Ｏne team one dream，鑫亞電通打造高績效團隊，提前佈局新藍海

預算掌控確保毛利率提升，再造核心競爭力

文：潘孟絹

鑫亞電通股份有限公司

發(fā)布時間： 2020-04-13 10:38:00

企業(yè)流程管理

期許成為服務業(yè)的工程團隊，站穩(wěn)電信工程產(chǎn)業(yè)龍頭

「不好意思，我現(xiàn)在在搭車，訊號可能不太好！」這句話是否曾出現(xiàn)在您的電話中？隨著基礎建置趨於完善，通勤時通訊品質逐漸提升，這樣的對話也逐漸減少，這都有賴於鑫亞電通20餘年來致力於建立無障礙的無線通訊環(huán)境；因應政府電信自由化開放政策，鑫亞電通於1998年成立，以「建立一個高品質、無障礙的無線通訊環(huán)境」作為公司座右銘，提供客戶從現(xiàn)場勘查、設計、建造到維運等售後服務，Turn Key Service一貫作業(yè)的責任施工。

▲鑫亞電通張琴蘭處長 : 「鑫亞為服務業(yè)，不僅工程施作，更提供客戶完整的規(guī)劃與售後服務。」

鑫亞電通總管理處張琴蘭處長：「林玉忠董事長常告訴同仁，鑫亞是一個工程服務業(yè)，而其座右銘是讓收訊可以達到盡善盡美。我們負責整個工程及通訊訊號的規(guī)劃設計到施工與售後服務，等於是服務而非純粹工程?！挂驗閷镀焚|的堅持，鑫亞電通獲得業(yè)主信賴，高鐵、捷運、臺鐵、流行音樂中心、遠百及民間建設等都可以看到鑫亞電通的工程足跡，為國內首屈一指的電信工程廠商。

營運環(huán)境驟變，鑫亞電通搶先佈局未來十年

隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變動及2018年的電信499之亂，鑫亞電通迎來新的挑戰(zhàn)，除了因電信業(yè)預算降低導致專案毛利下降，以往3000萬以下案子能夠直接議價，現(xiàn)在則是400萬以上就需要走投標程序，鑫亞驚訝於市場環(huán)境變化速度的同時，也為長期運營訂定了新的目標，由兩大方面著手，一是抓大放小，掌握高毛利及重點專案，二是創(chuàng)造新藍海，運用鑫亞工程服務團隊的核心競爭優(yōu)勢，著眼奈米塗料散熱、節(jié)能及太陽能解決方案，讓工程服務升級至系統(tǒng)集成商SI，提高毛利率及附加價值產(chǎn)品，積極佈建海外市場。

▲鑫亞電通史庭瑞總經(jīng)理：「鑫亞希望藉系統(tǒng)進行管理規(guī)劃，更期待讓公司跨入變化隊形，迎向新藍海。」

面對新的策略佈局以及公司即將IPO的計畫，讓鑫亞興起導入系統(tǒng)的念頭：「碰到市場劇烈的轉換期，除了對外打仗，也希望有好的系統(tǒng)協(xié)助，讓我的處長、經(jīng)理甚至幹部能銜接，知道怎麼用系統(tǒng)做管理規(guī)劃，抓大放小，控制住大專案，從基本隊形跨入變化隊形，管控高毛利或重大的專案，並發(fā)展新藍海，將產(chǎn)品推廣至海外市場?！故房偨?jīng)理娓娓道出導入之初對系統(tǒng)的期許。

聚焦首重議題，搭配管理手法梳理企業(yè)流程

經(jīng)過多方比較後，鑫亞找到了鼎新團隊，顧問團隊在導入初期透過高階訪談聚焦需求，搭配管理手法規(guī)劃出專屬於鑫亞的機制與目標，發(fā)現(xiàn)鑫亞面臨「營收預估」、「毛利下降」、「人力配置」及「工期掌握」四大挑戰(zhàn)，而其中最亟需解決的即是毛利問題。以接案作為營運主軸的鑫亞，量多、樣雜、週期長短又不一，導致專案型工程預算掌握不易，加上採完工比例法計算毛利，同一專案常會面對複數(shù)以上的業(yè)主、供應商及包商，導致內部管理與採購流程紊亂，管理階層難以掌握專案實質毛利，往往都是專案做完後才發(fā)現(xiàn)利潤極低或根本沒賺錢。

鼎新電腦戴士真顧問：「目標的設定是資訊化佈局開始最重要的第一步，接觸高階，聚焦首重的管理課題，才能針對最在意的問題進行梳理及解決。」以工程毛利掌握作為核心，透過預算控制的手法，設定了成本及存貨下降的目標，針對專案事前、事中及事後三階段分別進行管理流程規(guī)劃。透過規(guī)劃，鑫亞落實專案前的預算編制、專案中則透過用料機制的建立及層層卡控，順暢採購及發(fā)包流程，事後則進行投標成本調適的機制，成功提降低成本及存貨周轉率，提昇財務及人員的管理效率，支持後續(xù)投標時能更有競爭力。

▲鑫亞電通針對專案前中後三個階段進行管理流程改善規(guī)劃

採購：有效降低採購成本，採購正確率近90%

透過系統(tǒng)的導入梳理鑫亞的採購流程，使計畫性採購比例提高至80%左右，存貨金額下降8.7%，也使存貨周轉率由1.1次提升至1.8次。鑫亞電通管理處陶德經(jīng)理：「採購有兩大目標，對外是向供應商爭取好價格，對內則是及時提供各單位採購需求，透過ERP鑫亞大幅提高計劃性採購比例，幾乎到達80%左右，各單位提出需求前就能進行試探性採購規(guī)劃，不同專案相同料件可以一起進行採購，降低單位採購成本，直接貢獻到毛利率上。另一個優(yōu)點則是ERP會把等待的時間顯示出來，施工流程規(guī)劃時可以規(guī)劃物料等待時間，對採購單位或施工單位，甚至整個公司的毛利提升都有非常大的貢獻?！共粌H降低採購成本，梳理流程後，採購漏單率大幅降低，正確率提高到85-90%之間，持續(xù)進步。

財務：提高數(shù)據(jù)精準性，毛利估算差異率小於5%，成本下降8%

在財務面，鑫亞電通更能確實掌握專案毛利與分析，專案起案前就能進行毛利估算，透過專案執(zhí)行中的費用控制，以及事後的核算及校準，使實際毛利與工程預估毛利的差異率小於5%，隨時動態(tài)調整，使毛利估算更準確，成本也下降了約8%。

呂政賢財務經(jīng)理道出導入過程中鼎新顧問給予的協(xié)助：「鑫亞電通屬於電信工程業(yè)，採完工百分比計算，因為是專案性質，單一專案可能有五個不同的收入來源，也會有不同的供應商，對鑫亞來說毛利是很重要的關鍵；透過鼎新的導入，一連串的流程順下來，從進貨、採購、會計付款、工時計算及包商管理，到最後的報表結算，明確每個人的工作，前面的人可以精準做事，後端的人也能確信資料正確性，做更有效的數(shù)據(jù)分析?！箙谓?jīng)理形容鑫亞就像茁壯的小樹苗，有鼎新的協(xié)助灌溉資源，不論是人員的培訓或教導，都帶給鑫亞很大的幫助。

運營：分權分責管理，讓工作程序回歸正軌，專案如期率達95%

一直以來，鑫亞的高階管理層對系統(tǒng)的期許不僅止於資訊化或進銷存，更希望透過數(shù)位化轉型讓員工學會「當責」，讓對的事情回到正軌，張?zhí)庨L笑著分享：「處長都有多年資歷，他們認為靠經(jīng)驗就能解決一切，現(xiàn)在系統(tǒng)給了他們預算管理及工程管控概念。工作回歸到PM跟處長，每位都可以確切瞭解不光做工程，每個人都有應負的責任、該交什麼資料，有沒有如期完工，透過了ERP有了初步的瞭解。」

不僅高階管理層，各單位也明顯感受到不同，鑫亞電通通訊事業(yè)一處丁明德處長分享：「我們小專案非常多，以往都是靠經(jīng)驗法則做預算管理，面對面溝通或透過email聯(lián)繫，現(xiàn)在直接上系統(tǒng)，就能針對發(fā)包、人工及費用進行管控。透過顧問指導也慢慢學習怎麼運用及分析報表。瞭解專案哪邊有問題，針對問題討論、改善及檢討，下個月報表出來再檢討指標有無改善?！鬼槙沉鞒藤Y訊透通，分權分責等作法，讓營運效率顯著提升，負責資訊化導入的資訊人員周武傑就對此非常有感：「沒導入前很多資料不透明，常收到詢問。導入後能隨時透過系統(tǒng)找資料，負責範圍也界定得很清楚，誰沒有做就很清楚。如同史總經(jīng)理分享，系統(tǒng)對了就像是為企業(yè)裝上營運儀表板，讓同仁能有共同的方向與目標。」

▲鑫亞電通數(shù)位化轉型效益

為企業(yè)裝上營運儀表板，鑫亞電通穩(wěn)健邁入營運下一步

數(shù)位化的轉型，讓鑫亞裝上了營運儀表板，堅守原有的本業(yè)下，打好基礎往新藍海事業(yè)前進，林玉忠董事長與史庭瑞總經(jīng)理共同擘劃了鑫亞未來藍圖：「第一步透過系統(tǒng)建立基本隊形，以報表隨時檢視專案的毛利與成效，掌控高毛利或重大專案，帶給同仁共同的目標與方向，未來透過鼎新顧問協(xié)助。從基本隊形跨入變化隊形，創(chuàng)造新藍海，並將市場從臺灣推向海外?！固庫蛾P鍵轉型期的鑫亞，透過系統(tǒng)工具佐以管理手法，針對關鍵議題進行流程改善。Ｏne team one dream！下一步的鑫亞更將著眼於新藍海及海外市場，以過去20年的基底作為養(yǎng)分，站穩(wěn)電信工程市場，邁向未來無數(shù)個十年！

▲面臨轉型關鍵期，鑫亞電通營運團隊已有了完整的擘畫

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