善用物料管理-掌控庫存、降低生產(chǎn)成本

文：蔡宜蓁 2021-04-26

物料管理 庫存管理 生產(chǎn)成本

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今天要分享如何降低生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本對(duì)企業(yè)的利潤影響是非常大的，因此，越來越多的企業(yè)老闆重視如何降低生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本包含直接材料、直接人工、製造費(fèi)用，其中的直接材料佔(zhàn)整個(gè)生產(chǎn)成本60%~70%，因此，如果要降低生產(chǎn)成本，首先要考慮的是如何降低直接材料成本。物料管理有「三不」，不斷料、不呆料、不囤料，公司可以藉著存量管制模式，協(xié)助達(dá)到物料管理的「三不」。

今天要分享如何降低生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本對(duì)企業(yè)的利潤影響是非常大的，因此，越來越多的企業(yè)老闆重視如何降低生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本包含直接材料、直接人工、製造費(fèi)用；其中的直接材料佔(zhàn)整個(gè)生產(chǎn)成本60%~70%；因此，如果要降低生產(chǎn)成本，首先要考慮的是如何降低直接材料成本。物料管理有「三不」，不斷料、不呆料、不囤料，公司可以藉著存量管制模式，協(xié)助達(dá)到物料管理的「三不」。

傳統(tǒng)物料計(jì)畫的迷思

首先，我們來了解傳統(tǒng)物料計(jì)畫的迷思，很多公司購買物料時(shí)，採購的方式是訂單要多少材料就買多少，這個(gè)就是「不考慮庫存」，優(yōu)點(diǎn)是可以讓公司的庫存降低，或是幾乎沒有庫存。但缺點(diǎn)是公司容易產(chǎn)生停工待料的風(fēng)險(xiǎn)，以及材料購備的成本增加，因此，「不考慮庫存」並不是一個(gè)好的物料計(jì)畫方式。

再來，進(jìn)一步到「考慮庫存」的方式，我們來看下面這個(gè)例子，A訂單材料需要30個(gè)，庫存有50個(gè)，這時(shí)候不需要採購料件，請(qǐng)購量是0。隔了幾天，新增一張B訂單，剛好用到這個(gè)材料，它需要40個(gè)，不過A訂單還沒有生產(chǎn)，所以庫存還是50個(gè)，這個(gè)時(shí)候物料管理人員很容易誤判，以為庫存有50個(gè)，需要40個(gè)，因此，不需要採購料件。但是這兩張訂單加起來總共需要70個(gè)，庫存50個(gè)，其實(shí)是不夠的。因此，「考慮庫存」容易造成誤解?！缚紤]庫存」雖然比「不考慮庫存」有進(jìn)步，但是這樣的物料管理方式還不是很好。

第三種方式是「考慮有效庫存」，簡單來說，有效庫存的計(jì)算方式是：有效庫存=現(xiàn)有庫存+在途量-待發(fā)量。這裡的「在途量」就是已採購但尚未進(jìn)貨的料件數(shù)量，「待發(fā)量」就是未來需要耗用的料件數(shù)量。

我們來看這個(gè)案例，現(xiàn)有庫存是30個(gè)，在途量是50個(gè)，待發(fā)量是65個(gè)，所以，「有效庫存」=30+50-65=15個(gè)。假設(shè)現(xiàn)在有張新的訂單進(jìn)來，這個(gè)訂單的需求量如果大於有效庫存15個(gè)，這時(shí)候就需要進(jìn)行採購，但如果這次的需求量小於有效庫存，那麼就不需要採購，這是考慮「有效庫存」的簡單說法。但實(shí)際上當(dāng)然沒有那麼簡單，還有一些其他的條件，今天就先不討論了。因此，「有效庫存」比前面的「考慮庫存」及「不考慮庫存」更進(jìn)步，但是還不夠好。

最後，我們來看考慮Time Phasing的存量管制模式，也就是所謂的MRP，MRP是有考慮時(shí)間性的存量管制模式。剛剛的案例，庫存30個(gè)，在途量50個(gè)，待發(fā)量65個(gè)，可用量是15個(gè)，所以，照理來說庫存應(yīng)該是足夠的。但如果把時(shí)間因素納入考慮，今天的庫存是30個(gè)，假設(shè)：

第一週：料件沒有進(jìn)出，所以，第一週週末的庫存是30個(gè)。

第二週：料件待發(fā)量20個(gè)，所以，第二週週末的庫存剩下10個(gè)。

第三週：料件沒有進(jìn)出，所以，第三週週末的庫存是10個(gè)。

第四週：料件待發(fā)量35個(gè)，所以，第四週週末不足25個(gè)。

第五週：料件進(jìn)貨50個(gè)，所以，第五週週末的庫存25個(gè)。

第六、第七週：料件沒有進(jìn)出，庫存還是25個(gè)。

第七、第八週：料件待發(fā)量是10個(gè)，所以，第八週週末的庫存剩下15個(gè)。

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但是中間的第四週料件少25個(gè)，怎麼辦？這時(shí)候物料管理人員就會(huì)跟採購人員商量，第五週在途量50個(gè)可不可以提前一週進(jìn)貨，如果可以的話，庫存就夠了。萬一廠商說不行，物料管理人員可以再跟業(yè)務(wù)商量，這35個(gè)可不可以延後一週生產(chǎn)，如果業(yè)務(wù)也說不行，勢必第四週的庫存就會(huì)不夠，這時(shí)候只能緊急採購，這就是MRP魅力的所在。乍看起來是夠的，但是過程中可能某一天庫存是不夠的，因此，公司如何選擇適當(dāng)?shù)拇媪抗苤颇Ｊ侥兀?/span>

依照物料類別，善用存量管制模式

首先，我們要做物料「ABC分析」，然後再選擇適當(dāng)?shù)拇媪抗苤颇Ｊ健Ｒ话銇碚f，主要的存量管制模式有七種，這裡我們先介紹三種存量管制模式，分別是訂單批量法、再訂購點(diǎn)法以及物料需求計(jì)畫法。

我們先來說明物料「ABC分析」，以及它跟存量管制的關(guān)聯(lián)性。物料「ABC分析」的分類方式是：先計(jì)算原物料的年使用金額，然後再由大而小進(jìn)行排列。

A類：料件的年耗用金額占前70%，但料件項(xiàng)目數(shù)量卻只有10%，代表這類的料件昂貴、用途不廣。

B類：料件的年耗用金額是從70%~90% (20%)，料件項(xiàng)目數(shù)大約佔(zhàn)了25%。

C類：料件的年耗用金額是從90%~100% (10%)，但是料件項(xiàng)目數(shù)卻佔(zhàn)了65%。

針對(duì)料件進(jìn)行分類後，我們就可以根據(jù)不同類別的物料，選擇不同的存量管制模式，下面就來一一說明「訂單批量法(By Order)」、「再訂購點(diǎn)法(ROP)」以及「物料需求計(jì)畫法(MRP)」三種存量管制模式。

●「訂單批量法」：依照訂單或是生產(chǎn)計(jì)畫訂購所需要的物料，絕不多買、且不考慮「經(jīng)濟(jì)批量」，接到訂單可以用BOM表展算出「毛需求」，再把「毛需求」比較「有效庫存」獨(dú)立展開計(jì)算，可以得到這次訂單需要買多少料。

這個(gè)方法適用在中高單價(jià)的物料(A、B類)，或是OEM委託訂單，以及流行性的產(chǎn)品。

●「再訂購點(diǎn)法」：當(dāng)公司的庫存達(dá)到某一個(gè)水準(zhǔn)的請(qǐng)購點(diǎn)時(shí)，就按照「經(jīng)濟(jì)訂購量」進(jìn)行採購，因此，它是不考慮訂單需求的。這種方式適用於低單價(jià)的物料 (C類)，或是用途廣的共用料件，也或是規(guī)格品、標(biāo)準(zhǔn)品。這些物料比較不容易產(chǎn)生呆料，萬一變成呆料，因?yàn)樗鼏蝺r(jià)低，對(duì)整個(gè)庫存影響也不大。

我們來看上面這個(gè)圖，X軸是時(shí)間、Y軸是數(shù)量，料件數(shù)量隨著時(shí)間過去，庫存越來越少，達(dá)到這一個(gè)點(diǎn)的時(shí)候，倉庫人員就提出請(qǐng)購需求，請(qǐng)購的數(shù)量就是「經(jīng)濟(jì)訂購量」，因?yàn)榱霞?qǐng)購了並不會(huì)馬上送到公司，還有一個(gè)購備時(shí)間，這段時(shí)間庫存會(huì)持續(xù)被使用，到了進(jìn)料日時(shí)，就可以補(bǔ)充庫存。因此，倉庫人員根據(jù)公司庫存狀況，當(dāng)庫存達(dá)到「再訂購點(diǎn)」時(shí)提出請(qǐng)購需求，且不考慮訂單數(shù)量，這就是「再訂購點(diǎn)法」。

●「物料需求計(jì)畫法」：接訂單後先排定「主生產(chǎn)計(jì)畫(MPS)」，然後再安排物料計(jì)畫，讓每個(gè)物料都能適時(shí)、適量、適品的供應(yīng)生產(chǎn)單位，同時(shí)，可以減少購料次數(shù)及節(jié)省購備成本。

它適用於A、B類物料，但如果是Lead Time長的物料，公司可以做銷售預(yù)測或是主生產(chǎn)排程 (計(jì)畫生產(chǎn))，就可以針對(duì)Lead Time長的物料提前採購。

上面這個(gè)圖是MRP運(yùn)算的範(fàn)例，

第一週：現(xiàn)有庫存600，已訂未交量500，應(yīng)領(lǐng)未領(lǐng)量800，所以，第一週的庫存=600+500-800=300，淨(jìng)需求是-300。

第二週：毛需求1000、已訂未交量800，第二週淨(jìng)需求=1000-800-300=-100，但庫存還是夠的。

第三週：料件沒有進(jìn)出，淨(jìng)需求=-100。

第四週：毛需求2500-100(庫存)=2400。

第五週：毛需求300，淨(jìng)需求300，假設(shè)這個(gè)料件的Lead Time是三週，所以，公司必須提前三週購買料件，第一週要買2,400，第二週要買300，也或是第一週直接購買2,700，這樣可以讓公司的庫存降到最低，而且不會(huì)產(chǎn)生停工待料的狀況。

靈活運(yùn)用存量管制模式，有效管理庫存、降低生產(chǎn)成本

剛剛介紹的三個(gè)方式是企業(yè)常用的存量管制模式，在每次接到訂單的時(shí)候，我們可以用「訂單批量法(By Order)」計(jì)算用料需求。另外，倉管人員可以在每週週末利用「再訂購點(diǎn)法(ROP)」，讓ERP系統(tǒng)計(jì)算公司有哪些料件的庫存已經(jīng)低於請(qǐng)購點(diǎn)，需要提出請(qǐng)購需求。最後，每個(gè)月的月初可以運(yùn)用「物料需求計(jì)畫法(MRP)」，針對(duì)公司現(xiàn)有訂單與銷售預(yù)測來計(jì)算未來每週用料的需求狀況，另針對(duì)交期比較長的物料，可以事先提出請(qǐng)購的動(dòng)作。因此，公司可以交互運(yùn)用不同的存量管制模式，除了可以降低庫存，也不會(huì)產(chǎn)生停工待料的生產(chǎn)危機(jī)。

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