項目計劃要洞察需求，界定范圍

　　摘要：一個完整的項目計劃應考慮的方面何謂項目規(guī)劃過程 當項目立項啟動之后，通常要對項目進行詳細規(guī)劃。其中，編制計劃的約束、假定、依賴關系、問題解決流程、決策流程、變更處理流程、審查流程等方面，很多項目經理較易遺漏，應引起重視。

　　一個完整的項目計劃應考慮的方面

　　何謂項目規(guī)劃過程

　　 當項目立項啟動之后，通常要對項目進行詳細規(guī)劃。項目規(guī)劃過程就是定義項目范圍并使之完善，識別發(fā)生于項目中的各項活動并為之安排進度，進而制訂項目所涉各方面的管理計劃的過程。

　　 中國有一句古話：凡事預則立，不預則廢。這個“預”，就是做計劃。古人雖然早就這么說了，但是，真正按照計劃來實施，卻是做得較弱的。盡管國人的宏觀思維和混沌思維錘煉得相當不錯，但要大家把想法變成微觀、明晰的行動計劃，可能就有些困難了。搞什么計劃？計劃有什么用？船到橋頭自然直，見機行事嘛!所以，當我們聽到有人調侃某些領導(其實非領導人士也是如此)“拍腦袋決策、拍胸脯保證、拍屁股走人”時，就會心一笑。不少人還會嘲笑老外：真笨，編了那么一大堆計劃書，累死累活也沒見啥功效，我沒有寫一個字，不也照樣做到這一步了嗎？

　　 “真笨”的老外是怎樣做計劃的呢？我們不妨以項目計劃為例，看看老外認為一個項目計劃應該包含什么?更進一步，我們不妨反思一下，為什么要這樣做計劃?這樣做，真的很笨嗎？

　　整體項目計劃應考慮的方面

　　 項目計劃是一種用來確定項目執(zhí)行方式和項目監(jiān)控方式，并經過批準的正式文件。那么，一個完整的項目計劃應該涵蓋哪些內容呢?至少應涵蓋或考慮到八個方面的內容：工作范圍、進度安排、成本估算、質量準則、人員配備、溝通模式、風險預測、采購安排。

　　上述八個方面整合起來，就形成了項目的整體管理計劃框架。此外，還應考慮各個管理過程的實施水平，所采用的方法、工具與技術，過程之間的依賴關系和相互作用，重要的依據和成果，項目審查與績效測量方式，變更處理流程以及多階段項目的處理方法。

　　 圖3－1是我在項目實踐中經常使用的一個實用模板。其中，編制計劃的約束、假定、依賴關系、問題解決流程、決策流程、變更處理流程、審查流程等方面，很多項目經理較易遺漏，應引起重視。另外要注意，不同行業(yè)應有其不同的內容和側重點，對于模板的實際運用，應該善于進行改造。

　　有效洞察客戶需求，善于界定工作范圍

　　需求、基準和除外

　　 項目工作范圍的定義，或者說，項目投資方、客戶或項目較終用戶的需求分析，是項目范圍管理的首要步驟，也是將項目啟動過程中的項目范圍框架說明書變成可操作的項目范圍說明書的一個實質性步驟。

　　 項目投資方或客戶的業(yè)務請求，往往是一種定性的、邊界模糊的想法或主意。需求分析就是要用項目的語言、專業(yè)的語言和技術的語言，把這種模糊的要求界定清楚，成為可供項目執(zhí)行的工作描述和清晰的項目范圍定義。

　　 需求包括基準和除外：基準是項目必須完成的工作底線，它直接導致項目結果即交付物(或稱可交付成果)的產生；除外是容易混淆的、本項目或本階段不予實施的內容。

　　 搞清楚要提交的工作結果固然重要，但有時明確不予實施的內容或許更重要也更難。管理實踐告訴我們，從客戶角度出發(fā)，從干系人的利益著手，而不是拘泥于自己的得失，是破解需求分析難題的明智做法。

　　 范圍定義的具體手段有以下幾種：

　　 ·產品分析：通過分析產品的功能、價值等因素，明確項目交付物的具體特征。

　　 ·專家判斷：借助行業(yè)專家的智慧，完成范圍定義。

　　 ·不同方案識別：尋找既有方法之外的有價值、有創(chuàng)新的方案。

　　 ·干系人利益分析：研究與項目有相關利益的人的想法和期望。

　　 在運用上述這些方法時，從技巧上我們應該注意如下問題：

　　 ·產品研發(fā)項目的交付物描述，可以通過產品分解、功能分析等手段加以解決；新產品開發(fā)決策及營銷項目，價值工程是重要手段，另外，像零售系統(tǒng)集成、工程項目等，也都離不開系統(tǒng)分析。

　　 ·每個領域都有技術專家和管理專家。除了公司外部的行業(yè)專家，手下的工程師也可能是專家，也許還得來全不費功夫，要注意妥善利用。

　　 ·有了成功的方案或經驗，不等于不需要尋求與以往不同的新方案，如果對我們前面闡述的項目本質要素有了深刻理解，則不難明白此說法的內涵。要發(fā)現(xiàn)與以往不同的方案，創(chuàng)造力和創(chuàng)新思維不可或缺，比如頭腦風暴、橫向思維等，在后面有關項目經理的創(chuàng)造能力章節(jié)里，將有進一步探討。

　　 ·干系人是指與項目相關的、存在利益關系的人員，比如客戶、管理層、員工、供應商等，每個人的期望不一樣，需要平衡。不能量化的期望，比如客戶滿意度，通常很難成功滿足，因此要通過溝通對相關需求加以量化、達成諒解，以免項目后期發(fā)生扯皮問題。

　　需求分析應該提哪些問題

　　 做需求分析時，如何提問本身就是一門學問。我們建議提出和征詢如下問題，有助于快速辨識和甄別客戶需求：

　　 ·什么是現(xiàn)在必須做的?什么是將來要做的?

　　 ·利益相關者是誰?

　　 ·成本是多少?費用計劃是如何制訂的?

　　 ·產品如何推向市場?銷售渠道策略是什么？

　　 ·用戶是如何訂貨的?生產周期持續(xù)多久？

　　 ·有無類似項目正在開發(fā)或運營中?開發(fā)過程如何？

　　 ·隱含著什么樣的維護或保修要求？

　　 ·現(xiàn)有的基礎設施是否支持項目?需要什么樣的外部支持？

　　 ·項目的成功是如何定義的?

　　 我們用新產品開發(fā)項目的需求分析來說明問題。

　　新產品開發(fā)(NPD)的前期工作，是一種典型的市場營銷項目。下表的化妝品新品開發(fā)案例，描述了這類項目的市場需求分析和項目范圍定義要點。

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　　案例研討

　　通用汽車CRM的需求分析及其系統(tǒng)實施

　　 上海通用汽車的業(yè)務需求背景是這樣的：中美各投資50％共15．2億美元合資組建，有沖壓、車身、油漆、總裝、動力五大車間。生產以客戶為中心：模塊化設計，多車型共線，根據客戶需求柔性化生產。公司采用以客戶為中心的營銷方式：1.拉近生產和消費者距離，形成廠商一特許經銷商一客戶扁平化的市場鏈；2.銷售商只拿傭金，不搞批發(fā)，運費和庫存費由通用負責；3.單層次市場拉動式銷售、顧問式銷售；4.上海通用在全國設有76家授權銷售中心、62家特約維修中心，覆蓋全國除西藏和青海以及臺、港、澳地區(qū)以外的所有地區(qū)。

　　 上海通用汽車當前存在的業(yè)務瓶頸是：

　　 ·原呼叫中心性能低下：運行一年，即顯脆弱；如撥800，咨詢可以，要維修還得另撥電話。

　　 ·渠道扁平化不適應癥：原三級代理減弱，由通用統(tǒng)一定價；經銷商涉及售前、售中、售后，發(fā)現(xiàn)管理跟不上。

　　 ·信息孤島：生產信息在工廠，客戶信息在銷售商，維護信息在維修商，且互不相連。車子一賣，數(shù)據全無，有無維修、何處維修，誰也不知。

　　 ·通用的CRM(客戶關系管理)全球化戰(zhàn)略在中國推進不力。

　　 在這種形勢下，上海通用汽車選用美國Siebel的CRM產品，并請IBM來實施該系統(tǒng)。IBM的解決方案是“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施”，并按如下四個步驟予以實施：

　　 1．集中管理客戶協(xié)同信息：動態(tài)信息比購買信息更重要，銷售人員的變化不影響客戶的基礎。

　　 2．細分客戶：分析客戶滿意度、忠誠度、利潤貢獻度，為客戶提供個性化服務。

　　 3．提高協(xié)同工作效率：客戶服務中心、大客戶代表、零售商、維修站互相協(xié)作，共同面向客戶。

　　 4．拓展渠道：為客戶提供新的接觸聯(lián)系通道。

　　 職業(yè)化的IBM項目團隊經過艱辛努力，按照準確的需求分析制訂計劃，成功完成項目，并達成如下實施結果：實行車輛SGM身份證號，聯(lián)結車型、配置等個性化客戶需求；CRM與柔性制造系統(tǒng)接口，自動安排車輛生產計劃，完成裝配、質檢等任務；訂購、生產、銷售、維修數(shù)據動態(tài)共享，形成公司寶貴的數(shù)據庫。