項(xiàng)目目標(biāo)的確定和啟動(dòng)

　　摘要：項(xiàng)目啟動(dòng)的五項(xiàng)重點(diǎn) 項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程中的工作重點(diǎn)有五項(xiàng)： ·明確項(xiàng)目目標(biāo)； ·委任項(xiàng)目經(jīng)理，明確項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限； ·制定項(xiàng)目章程； ·編制框架性項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書)； ·舉行開工會(huì)議?！じ倪M(jìn)后的項(xiàng)目目標(biāo)示例二： 在2010年內(nèi)，建成1條8車道、2條6車道環(huán)城快速干道，由市建委會(huì)同相關(guān)部門以公開招投標(biāo)方式進(jìn)行。

　　項(xiàng)目啟動(dòng)，重點(diǎn)在哪里

　　何謂項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程

　　 一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程是項(xiàng)目的第一個(gè)步驟。所謂項(xiàng)目啟動(dòng)，就是正式確定和授權(quán)一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目的一個(gè)階段可以開始，并承諾去執(zhí)行。

　　通常大家的感覺是，項(xiàng)目的第一個(gè)啟動(dòng)動(dòng)作，就是項(xiàng)目立項(xiàng)。但項(xiàng)目啟動(dòng)絕非這一次，它還包括對(duì)每個(gè)項(xiàng)目階段是否要繼續(xù)下去加以明確和授權(quán)。這種管理思路，體現(xiàn)了項(xiàng)目管理的整個(gè)過(guò)程是一種滾動(dòng)式的管理過(guò)程，十分注意動(dòng)態(tài)調(diào)整項(xiàng)目的運(yùn)行軌跡。

　　 在項(xiàng)目管理的第一場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)即項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程中，我們千萬(wàn)不要掉以輕心，以為立了一次項(xiàng)就萬(wàn)事大吉了，搞得不好，項(xiàng)目隨時(shí)都有可能中止。

　　 對(duì)于工程建設(shè)和新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)項(xiàng)目啟動(dòng)的依據(jù)可能是被批準(zhǔn)的可行性報(bào)告、工作說(shuō)明書；對(duì)于貨物采購(gòu)、零售系統(tǒng)集成或者服務(wù)提供之類的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目啟動(dòng)的依據(jù)可能是甲乙雙方的合同。

　　 有人把可行性分析工作當(dāng)做項(xiàng)目啟動(dòng)來(lái)做，其實(shí)這是值得商榷的?？尚行苑治鲋皇琼?xiàng)目前的一個(gè)階段，它本身也曾經(jīng)被啟動(dòng)過(guò)，如果分析的結(jié)果是不可行的，就不需要立項(xiàng)了。對(duì)于大型復(fù)雜項(xiàng)目，我們甚至建議把可行性分析作為一個(gè)單獨(dú)項(xiàng)目，而根本不會(huì)把它僅僅看成是一個(gè)啟動(dòng)動(dòng)作。

　　 有人指著可行性研究報(bào)告中的計(jì)劃安排問(wèn)我：項(xiàng)目計(jì)劃不是已經(jīng)有了嗎？為什么還要制訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃?其實(shí)，可行性研究報(bào)告中的計(jì)劃，同真正用于項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃有很大的不同，前者主要是預(yù)測(cè)性的、框架性的。用于項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃是全面細(xì)致的，具有可操作性的，后續(xù)章節(jié)將會(huì)詳細(xì)描述，它也是本書要討論的重點(diǎn)。

　　項(xiàng)目啟動(dòng)的五項(xiàng)重點(diǎn)

　　 項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程中的工作重點(diǎn)有五項(xiàng)：

　　 ·明確項(xiàng)目目標(biāo)；

　　 ·委任項(xiàng)目經(jīng)理，明確項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限；

　　 ·制定項(xiàng)目章程；

　　 ·編制框架性項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書)；

　　 ·舉行開工會(huì)議。

　　 首先，每個(gè)項(xiàng)目必須有一個(gè)清晰的目標(biāo)，其次，要有一個(gè)能力相稱的項(xiàng)目經(jīng)理。蛇無(wú)頭不行，通常項(xiàng)目經(jīng)理越早進(jìn)入項(xiàng)目越好。

　　 組織的管理層應(yīng)該明確發(fā)布項(xiàng)目章程，以便于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)盡早、合法地展開項(xiàng)目工作，減少項(xiàng)目摩擦，有效調(diào)動(dòng)組織資源為項(xiàng)目服務(wù)。

　　 在這個(gè)階段，通常我們需要編制出一份項(xiàng)目范圍框架說(shuō)明書，明確項(xiàng)目總體工作范圍、主要應(yīng)交付的成果、項(xiàng)目概算以及進(jìn)度里程碑。這份框架性的范圍說(shuō)明書同后面的計(jì)劃過(guò)程中所要編制的工作分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃以及項(xiàng)目預(yù)算，不是一回事。有時(shí)候，可行性分析報(bào)告中的相關(guān)信息，可以用做框架性范圍說(shuō)明書的參考數(shù)據(jù)來(lái)源。

　　 即使項(xiàng)目啟動(dòng)前，項(xiàng)目經(jīng)理的人選已經(jīng)有了，但開工會(huì)議仍然是一個(gè)不可缺少的環(huán)節(jié)，可以用來(lái)強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威。企業(yè)或組織的管理高層以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)本身，都應(yīng)該充分重視這一點(diǎn)，并充分利用這一點(diǎn)。

　　 開工會(huì)議分為內(nèi)部開工會(huì)議和外部開工會(huì)議兩種。一般先在內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部開工會(huì)議，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部事務(wù)，然后邀請(qǐng)客戶舉行外部開工會(huì)議，以引起利益相關(guān)方的重視。

　　 項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)衡和確立

　　了解項(xiàng)目平衡三角形

　　 制定一個(gè)恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目目標(biāo)，既不是管理層的單向指令下達(dá)，也不是項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的一相情愿，它是管理層和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的雙向互動(dòng)過(guò)程。

　　 所謂項(xiàng)目目標(biāo)，就是項(xiàng)目預(yù)期的結(jié)果或項(xiàng)目較終的產(chǎn)品，包括工作內(nèi)容、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量以及技術(shù)規(guī)格等方面的要求。

　　 要制定出一個(gè)恰如其分的、良好的項(xiàng)目目標(biāo)，就要把握與項(xiàng)目目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的各種約束因素并加以權(quán)衡。項(xiàng)目目標(biāo)受到的約束，包括項(xiàng)目工作范圍、時(shí)間、預(yù)算、技術(shù)、質(zhì)量指標(biāo)以及人力資源等。通常，有些項(xiàng)目需要在范圍、時(shí)間、費(fèi)用之間進(jìn)行平衡，有些項(xiàng)目需要在范圍、時(shí)間、質(zhì)量之間進(jìn)行平衡，這就形成了如下圖所示的項(xiàng)目管理平衡三角。項(xiàng)目經(jīng)理的一項(xiàng)主要工作，就是在對(duì)這些相互制約的因素反復(fù)權(quán)衡的基礎(chǔ)上，確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃。

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　　 對(duì)于多項(xiàng)目、群項(xiàng)目、項(xiàng)目組合，項(xiàng)目管理辦公室要從組織和戰(zhàn)略的角度進(jìn)行目標(biāo)取舍，整合資源，追求項(xiàng)目效率較大化。

　　 資淺的項(xiàng)目從業(yè)人員會(huì)天真地發(fā)問(wèn)：有沒(méi)有一種技巧，能夠讓我在時(shí)間不夠、經(jīng)費(fèi)不足的情況下，超額完成項(xiàng)目任務(wù)?

　　 資深的項(xiàng)目經(jīng)理從來(lái)不作這種幻想，他們知道，項(xiàng)目管理是一種權(quán)衡藝術(shù)，項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)平衡大師。世界上沒(méi)有又要馬兒跑又要馬兒不吃草的所謂技巧。

　　 在這些權(quán)衡過(guò)程中，幾乎所有項(xiàng)目都對(duì)時(shí)間和費(fèi)用敏感，其中工程建設(shè)、系統(tǒng)集成、服務(wù)提供、營(yíng)銷策劃、社會(huì)活動(dòng)、軍事行動(dòng)類項(xiàng)目，還對(duì)項(xiàng)目范圍、工作數(shù)量較為敏感，而產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造、科學(xué)研究類項(xiàng)目，則對(duì)技術(shù)規(guī)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)更敏感。因此，成熟的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目管理敏感因素具有自己的獨(dú)到理解，并善于利用項(xiàng)目平衡三角形。

　　 在一個(gè)組織中，難免發(fā)生多個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)沖突。當(dāng)沖突演變到資源嚴(yán)重匱乏時(shí)，就必須有所取舍。放棄不一定是壞事，利潤(rùn)導(dǎo)向、性價(jià)比導(dǎo)向、潛在客戶導(dǎo)向，均可以作為取舍的參考方法。

　　 用SMART法則對(duì)目標(biāo)具體化

　　 SMART法則在企業(yè)和員工的目標(biāo)管理中應(yīng)用廣泛，被視為目標(biāo)管理的黃金法則。之所以如此，是因?yàn)樗紤]了目標(biāo)的挑戰(zhàn)性、現(xiàn)實(shí)性、可操作性和可考核性。利用SMART法則，可以幫助我們方便、有效地制定項(xiàng)目目標(biāo)。

　　SMART法則是指，一個(gè)良好的項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該具備下列特征：

　　 ·S——具體明確的；

　　 ·M——可以衡量的；

　　 ·A——責(zé)任到位的；

　　 ·R——現(xiàn)實(shí)合理的；

　　 ·T——時(shí)間約束的。

　　 在項(xiàng)目管理實(shí)踐中，可以從以下角度來(lái)理解SMART法則：

　　S：目標(biāo)不同于計(jì)劃。針對(duì)具體項(xiàng)目，目標(biāo)應(yīng)簡(jiǎn)潔明了，不啰嗦。

　　M：該目標(biāo)可以用數(shù)字衡量，而且必須用數(shù)字衡量！

　　A：項(xiàng)目的各項(xiàng)工作，可以落實(shí)到相關(guān)責(zé)任單位或個(gè)人；參與項(xiàng)目的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該給出承諾。

　　R：該目標(biāo)有實(shí)現(xiàn)的可能，項(xiàng)目任務(wù)承接者有能力并有意愿接受該目標(biāo)。

　　T：完成項(xiàng)目的時(shí)間要求是明確界定的。

　　案例研討

　　這樣描述目標(biāo)有點(diǎn)讓人“暈”

　　 對(duì)于如下示例中的項(xiàng)目目標(biāo)描述方法，你認(rèn)為好不好?如果覺得不妥，你認(rèn)為應(yīng)該如何修正為好？

　　 ·項(xiàng)目目標(biāo)示例一：

　　 開發(fā)一種新型的家用電子防盜報(bào)警裝置，達(dá)到預(yù)先規(guī)定的性能指標(biāo)。

　　 ·項(xiàng)目目標(biāo)示例二：

　　 在較近的3—5年內(nèi)，建成若干條環(huán)城公路。

　　這種目標(biāo)描述方法，難免讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員昏頭漲腦，不知道如何開展項(xiàng)目工作。我建議遵循SMART原則，改為如下描述，對(duì)于項(xiàng)目計(jì)劃和實(shí)施比較有利：

　　 ·改進(jìn)后的項(xiàng)目目標(biāo)示例一：

　　 在2008年5月30日之前，由新品開發(fā)部門負(fù)責(zé)，完成FW型家用電子防盜報(bào)警裝置的開發(fā)項(xiàng)目，達(dá)到業(yè)內(nèi)STD二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。

　　 ·改進(jìn)后的項(xiàng)目目標(biāo)示例二：

　　 在2010年內(nèi)，建成1條8車道、2條6車道環(huán)城快速干道，由市建委會(huì)同相關(guān)部門以公開招投標(biāo)方式進(jìn)行。