項目管理的一些實戰(zhàn)技能

　　摘要：項目管理定義及實戰(zhàn)技能 項目管理(ProjectManaSement)，就是將知識、技能、工具和技術(shù)等，應(yīng)用于項目活動，以達到項目的要求。．項目管理不提供萬能的靈丹妙藥；．項目管理管不了技術(shù)上的無知；．項目管理不眷顧封閉式的思維；．項目管理不管投機取巧的惰性人生。

　　項目管理定義及實戰(zhàn)技能

　　 項目管理(ProjectManaSement)，就是將知識、技能、工具和技術(shù)等，應(yīng)用于項目活動，以達到項目的要求。圖1－2中，左側(cè)各項內(nèi)容，是我們要掌握的項目管理的技能，右側(cè)各項內(nèi)容，是項目管理的作用對象。

　　關(guān)于“達到項目的要求”這句話，曾經(jīng)的說法是“滿足或超過項目利益相關(guān)者的需求和期望”，但對于究竟是應(yīng)該“滿足”還是應(yīng)該“超過”，由于每個人的經(jīng)驗和屁股所坐的位子不同，誰也說服不了誰；后來一度改為“滿足項目利益相關(guān)者的需求和期望”，還是眾口難調(diào)；現(xiàn)在PMB0K2004干脆把它改為“達到項目的要求”這一說法，并不是說解決了這方面的爭端，恰恰表明，對于在多大程度上滿足項目利益相關(guān)者的要求，歷來是項目管理的一個難題，而且并沒有很好地解決，所以暫時回避一下。

　　 滿足也好，超過也罷，世界上似乎沒有永遠可以擺平的天平，項目管理其實是一種高超的平衡藝術(shù)。

　　項目管理五大過程組

　　 項目管理一般要經(jīng)歷五個過程，形成五大過程組，即啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收尾過程組，它們之間的關(guān)系如圖1—3所示。

　　 每個項目都會經(jīng)歷這些過程，但這并不是說每個項目只需要啟動一次或收尾一次就可以了。每個項目在不同的階段都需要反復(fù)進行這五方面的工作，電就是說，項目經(jīng)理必須在整個項目生命周期中，重復(fù)地、連續(xù)性地把這五方面的知識、技術(shù)、工具和方法應(yīng)用于項目活動，才能合理地完成項目。

　　 事實上，如果當(dāng)某一階段的收尾評估總結(jié)告訴我們，項目已經(jīng)沒有必要再進行下去了，那么我們顯然不必再去啟動后一階段的工作，而是應(yīng)該考慮如何結(jié)束整個項目的問題。

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　　項目管理九大實戰(zhàn)技能

　　 項目管理的實戰(zhàn)技能分為九大類：項目范圍管理包括對客戶需求的理解、工作任務(wù)的分解、工作范圍的掌控；項目時間管理包括如何安排和編制項目進度，如何按時完成項目任務(wù)；項目費用管理是指在項目中如何算錢和花錢，如何編制項目預(yù)算，如何控制項目成本；項目質(zhì)量管理包括項目質(zhì)量標準的制定，如何進行測試驗收，以及提供完成項目的信心保證；項目人力資源管理包括如何組建項目團隊，如何定義項目角色和分配項目任務(wù)，如何協(xié)調(diào)項目成員完成項目工作；項目溝通管理包括項目信息發(fā)布、匯報以及利益干系人管理；項目風(fēng)險管理包括項目風(fēng)險的識別和評估、風(fēng)險防范策略的開發(fā)及風(fēng)險監(jiān)控；項目采購管理包括采購決策、招投標事務(wù)和供應(yīng)商管理；項目整體管理則是對項目的整體計劃、執(zhí)行和監(jiān)控的把握能力，也是對上述八個方面的綜合管理。

　　 這些技能領(lǐng)域包含了實戰(zhàn)項目管理所必須掌握的各種管理流程、過程工具和操作技巧，是每個項目從業(yè)人員的關(guān)注熱點。如何才能嫻熟運用這些技能呢?一個有效的做法，就是用五個過程組把它們串起來，同時，不要因為某些技能領(lǐng)域同自己目前的工作暫時無關(guān)，就忽略對它們的學(xué)習(xí)、思考和運用。

　　 項目管理管什么，不管什么

　　 管理一個項目，所涉及的工作可能包括：

　　 ·識別需求；

　　 ·確定清楚而現(xiàn)實的目標；

　　 ·權(quán)衡質(zhì)量、范圍、時間和費用等方面的沖突性、競爭性要求；

　　 ·使項目計劃、管理方法、技術(shù)規(guī)格等適合于各類項目利益相關(guān)者的不同需求與期望。

　　 以上這些活動，就是項目管理應(yīng)該管轄的工作。需求分析、目標定奪、資源沖突、利益權(quán)衡、沖突斡旋，永遠是項目管理的不變主題，或者說是項目管理“脫不了干系”的管轄范圍。但是，項目管理并不是包治百病的神仙，也不是包管百事的保姆，對此，我們應(yīng)該有一個清醒、正確的認識。

　　·項目管理不提供萬能的靈丹妙藥；

　　·項目管理管不了技術(shù)上的無知；

　　·項目管理不眷顧封閉式的思維；

　　·項目管理不管投機取巧的惰性人生。

　　我親身經(jīng)歷的一個案例，可以絕妙地勾勒出某些人對項目管理的認識誤區(qū)：

　　案例研討

　　從“靈丹妙藥”到“不適合論”

　　—曾經(jīng)有一位剛被上司指派負責(zé)某項目的初入道者，急切地要聽我講一課，并稱慕名而來的唯一目的就是：聽完一課，自己就會做剛接手的那個項目了。

　　 他說：“我們領(lǐng)導(dǎo)上周交給我一個ERP系統(tǒng)選型項目，俺壓根不懂ERP，叫俺怎么選型?但領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)立了項，并且把這個項目交給俺了，不能給俺領(lǐng)導(dǎo)面子啊。既然領(lǐng)導(dǎo)說了它是一個‘項目’，俺來學(xué)學(xué)項目管理，不就會選型了嗎?”

　　 原來如此。我們不妨順著他的思路，看看會出現(xiàn)哪些激動人心的結(jié)果：學(xué)了項目管理，把ERP的型給選了，證明項目管理確實神；據(jù)說俺公司邊上有個農(nóng)科所也立了項，想把西紅柿種成南瓜那么大，沒搞成，俺不是已經(jīng)學(xué)過項目管理了嗎，順便幫他們把難題也給解了；又據(jù)說較近石油價格漲得太離譜，俺再研究研究項目管理，立幾個勘察項目，明天就把地底下的油啊氣啊全給找出來，全世界有車一族，全體感謝俺吧!

　　 世界上有這等好事嗎?答案是：顯然不會有。

　　 那么，咱們這位想用項目管理搞定技術(shù)選型的朋友，其本質(zhì)問題是什么呢?就是想找一種萬能的靈丹妙藥，即使自己不懂技術(shù)、不鉆研業(yè)務(wù)，也能僥幸地通過學(xué)個一招半式就把技術(shù)和業(yè)務(wù)問題解決了。遺憾的是，項目管理不提供所謂的靈丹妙藥，因為，項目管理是科學(xué)!

　　 當(dāng)企圖以項目管理來解決技術(shù)問題的期望落空后，頑固持有這種思維的人往往會馬上翻臉，走向另外一個極端，他們會憤怒地指責(zé)：項目管理有什么用?項目管理簡直一無是處嘛!

　　 當(dāng)然，他們中間還有一些比較富有涵養(yǎng)功夫的，則會說得更為冠冕堂皇一些：項目管理是不錯，但我們可能沒法應(yīng)用。你們所說的方法好是好，就是不適合我們的項目實際；你們所列舉的案例也很精彩，但不是我們行業(yè)的例子；你們的流程確實有一套，但要在我們公司貫徹的話，不是要大家的命嗎?

　　 這種說法，我們早已司空見慣。這種思維，相比尋找靈丹妙藥的思維，其本質(zhì)上沒什么兩樣，所不同的是他打著“別人的東西不適合他的實際”這種貌似正確的旗號，回避學(xué)習(xí)世界管理寶庫中的珍寶，進而回避變革。這種人不思把握項目的本質(zhì)，因此永遠不會舉一反三，甚至你舉三，他還反不了一。

　　 所以說，“靈丹妙藥”和“不適合論”，兩者在思維的惰性方面，如出一轍。

　　 真正的管理高手，懂得世界上的管理方法大多是相通的。當(dāng)你對項目的本質(zhì)有了真正的把握之后，任何行業(yè)、任何案例，都會成為你的朋友，賦予你莫大啟發(fā)，輔佐你成為專家。

　　 好在我們那位初入道者，不是一個好走極端的人，在跟隨我們潛心學(xué)習(xí)項目管理的同時，更學(xué)會了開放思維。因此，他后來的ERP項目很成功。

　　 從PM0到0PM³：混戰(zhàn)而至成熟

　　PMO——項目管理辦公室的設(shè)立和運用

　　 20世紀90年代，對于企業(yè)高層來說，將項目放到整個企業(yè)的運作體系中統(tǒng)一管理的需求變得越來越明顯，PMO隨之大量出現(xiàn)。PMO就是指項目管理辦公室(ProjectManagementOffice)，或項目群管理辦公室(ProgramManage·mentOffice)，有時統(tǒng)稱為項目辦公室。

　　 項目管理辦公室，其本質(zhì)是一種被賦予了多方面職責(zé)的組織實體，相關(guān)職責(zé)涉及對所轄領(lǐng)域內(nèi)的項目進行集中化、協(xié)調(diào)性的管理。

　　 項目群管理辦公室，則是對特定的一個或多個項目群進行集中統(tǒng)一的管理，通過資源、方法、工具和技術(shù)的共享，實現(xiàn)組織的利益，并將高層次的項目管理關(guān)注重點同組織的利益關(guān)聯(lián)起來。

　　 當(dāng)公司需要建立一個可以執(zhí)行商業(yè)策略的理想環(huán)境時，PMO實現(xiàn)了這一點，它根據(jù)商業(yè)策略對每一個項目進行評估和排序，然后對其進行恰當(dāng)?shù)馁Y源分配。從較初的PMO對項目經(jīng)理提供有限的服務(wù)和支持工作，到后來承擔(dān)項目群和項目組合的主要管理工作，再到OPM3的建設(shè)推動，數(shù)據(jù)顯示，不論是對于項目經(jīng)理還是企業(yè)主管來說，PMO都被證明是理想的選擇。

　　 我國企業(yè)目前對PMO的設(shè)立和利用，大致有三種形態(tài)：

　　 第一種是運作中心型PMO，負責(zé)對公司的重大項目進行管理，指派項目經(jīng)理，組建項目團隊。典型的如華為公司等。

　　 第二種是決策職能型PMO，主要工作是針對企業(yè)的投資、業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的發(fā)展進行可行性分析，并主導(dǎo)公司的投資方向和業(yè)務(wù)項目的開展。典型代表是上海通用汽車