項目管理的較后一步--項目完成

　　摘要：逐步關閉一個項目 在第5章我們引進了項目生命周期的概念，它是一系列能夠幫助項目團隊有效并且詳細安排他們工作活動的階段。囡當實施驗收程序的時候，我們一定要回顧原來合同中的客戶對于項目范圍的要求，并且對這些要求做些修改。

　　本書要的討論第5個也是較后一個管理活動就是完成項目。完成一個項目包含兩個步驟，本章中我們來討論合同的完成，下一章節(jié)我們再討論管理的完成。

　　逐步關閉一個項目

　　 在第5章我們引進了項目生命周期PDM的概念，它是一系列能夠幫助項目團隊有效并且詳細安排他們工作活動的階段。項目管理的專業(yè)人員頻繁地談及和后面項目階段有關系的工作活動，這個項目階段就是接下來的項目階段。一個計劃周密的項目過程能夠提高項目成功的概率。在一個項目較后的為期不過幾個月的時間里，需要每個星期做一次項目的回顧，在項目較后的幾周則需要每天對項目進行回顧。

　　 因為一個項目有很多可能的完成點和提交條件，因此有必要一一考慮這些問題。阿波羅登月計劃的完成要取決于項目的定義：是向月球發(fā)射，載人登陸，宇航員成功返回，并且還是完成地質巖石分析。

　　 對工程進行有成效的詳細安排里面，對于已經(jīng)涉及的人員和工作方法來說，有其隱含的含義，這個含義就是：所用人員的類型在項目生命周期的不同時期是會變化的。例如，創(chuàng)意設計師，在較早的階段里是很有用的，而在后面的階段里面如果他們開始美化他們的設計而不是提供完成設計方面的幫助的話，則很容易成為完成項目的障礙。圖22—1是一個簡單的三階段式的項目生命周期，這個圖還足以說明一點——項目活動在任何項目的周期中都是變化的。

　　驗收

　　 衡量項目是否成功的一個重要方法就是看客戶對于項目結果的驗收情況。如何才能做到讓客戶滿意呢?通過獲得并且在文件之中存人客戶的認可就可以做到這一點，這些來自于客戶的認可就說明完成的項目符合客戶各個方面的要求。

　　 在第2章里面，我們解釋過滿足客戶的需求是衡量項目是否成功完成的一個方法。我們給出過完成標準(功能需求和運行表現(xiàn)需求方面的例子)。我們同樣指出過一些來自于使用含糊性詞語的困難。例如，客戶對于“適當?shù)摹边@個詞語的理解會和項目的質量控制工程師有所不同。在電子商務項目一開始就確認清晰的、簡單的標準，并且直到項目的收尾都保持一致?？陀^的、可衡量的完成標準(如把某處設施遷移到另一個地方并使之在下周之前可以運行，或者是在早上9：30之前用一個具體的方法測試兩臺放大器的增益)是較好的。

　　 正如我們在這本書中所強調的，項目管理的一個重要責任在于管理好期望值，這一點不管是對內部客戶還是外部客戶都是正確的。在整個項目生命周有成效地完成客戶所提出的要求。你想確保擁有一套有效的要求，要求里面“確實”包含客戶的真實需要，同時能提供不同要求之間的邊界條件，以便設計者能夠設計出滿足客戶要求的設計樣式米。如果你做到了這一點，你所生產(chǎn)的產(chǎn)品將能從真正意義上解決產(chǎn)品使用者要解決的問題。但是在絕大多數(shù)的項目當中，急于設計和執(zhí)行項目意味著人們將會隨時改變對項目的要求。這種情況經(jīng)常發(fā)生，當項目按照客戶原來的要求生產(chǎn)出產(chǎn)品，但較終卻沒有符合顧客的需求，原因就是他們的問題沒有真正得到解決。這種情況下通常所犯的錯誤就是客戶明確指定了產(chǎn)品的設計而沒有以“自由解決方案”描述對于產(chǎn)品的要求，事實上這也是一種微觀管理項目的方式。

　　 當實施驗收程序的時候，我們一定要回顧原來合同中的客戶對于項目范圍的要求，并且對這些要求做些修改。不論文件中開始是怎么定義這個項目的，還是用一種明確的方式?jīng)Q定設計如何滿足客戶的要求以使之更加優(yōu)化和理想，我們都要確保完成標準得到了清晰的陳述。還有一點，經(jīng)驗告訴我們，客戶的不滿意絕大部分經(jīng)常跟漏失實施操作要求有關聯(lián)，而不是因為漏失了功能上的要求，所以你必須特別的注意實施操作要求。

　　 對于已經(jīng)交付的貨物在離開承包商生產(chǎn)場所之后的責任歸誰，也是一個在項目開始的時候就要考慮的問題。請考慮這樣一種情況，客戶在你的公司里面見證了較終系統(tǒng)測試，并接受了該系統(tǒng)，在交付給客戶之后，該零售系統(tǒng)運轉不是很好(對于哈勃太空望遠鏡的項目而言，直到望遠鏡進入軌道才發(fā)現(xiàn)性能上的不足，此時距離主要鏡面離開光學制造工廠已經(jīng)若干年了)，作為項目經(jīng)理該怎么辦呢?至少你要參與查找事實真相的過程。在任何情況下，驗收標準都必須絕對清晰，在你公司進行的測試絕對不能含糊，參加并見證這些測試的人應該是合格的、重要的高級人員，在客戶場所的性能表現(xiàn)不足將會直接影響以后客戶的操作。

　　 有一種情況很可能發(fā)生，那就是會出現(xiàn)有關驗收測試的問題，如執(zhí)行測試的具體設備是哪一臺，是什么使得系統(tǒng)在交付過程中發(fā)生了變化。不管合同的形式如何，也不管你是否希望從客戶那里獲得更多的生意，或者客戶對系統(tǒng)能否解決他們的問題是否感到滿意，都會直接影響你的聲譽。因此，你必須花費大量額外的甚至是無償?shù)呐κ沟孟到y(tǒng)能夠正常工作，并讓他們?yōu)槟阒Ц端龅念~外努力。

　　 當承包商移交貨物的所有權時，承包商的控制力便大大減小。因此，一定要有清晰規(guī)定的驗收標準條件，其中包括付款條件。

　　繼續(xù)服務和支持可以是一種義務。如果是的話，必須明確由誰來支付費用，何時付費。這個問題經(jīng)常留在項目完成之后進行商討。承包商應該將繼續(xù)服務和支持視為一種機會，而不僅僅是一種義務。如果這些是包括在項目里面的話，員工將與客戶人員一起工作，并且提供繼續(xù)服務和支持。這樣做的過程中，他們會和客戶人員一起通過非正式的機會一起發(fā)掘想法，并且傾聽客戶所面臨的真正問題。所以，這樣的接觸為未來的商業(yè)機會奠定了基礎。

控制范圍的變更

　　 正如在第20章所討論的，你應該提前意識到范圍的變更，因為這些變更會影響到驗收的標準?？蛻魰榱烁玫墓δ芎透玫牟僮餍蕴岢龈嘁蟆o法控制的功能蠕變(“更好”是“足夠好”的敵人)是危險的。但是如果只是少量的目標變更，并且得到項目人員的充分理解和贊成，如圖22-2中虛線圈所描述的，則是允許的。

　　將報告寫成文檔

　　 如果一個項目要求提交文檔和其他有形的結果，那一點也不奇怪。除了一份較終報告的文檔報告之外，還可能包含一份備件清單、操作手冊和竣工圖紙。甚至連文檔的格式都可能是有要求的。

　　 因為完成這些文檔可能延誤主要項目結果的完成，所以應該在較初的合同里將這些工作單獨列成一行。因此，可以在提交合同的主要部分的同時向客戶要求付款，而文檔報告則可以隨后再結算。圖22-3顯示了一個保守的時間計劃，以

　　確保在規(guī)定的較后期限之前提交較終文檔報告。對于硬件項目可以建立一個類似的日程(盡管運貨方式可能要求使用重型貨輪)。