項目的變更如何處理

　　摘要：由于項目具有動態(tài)性特征，因此項目經(jīng)理需要識別并處理潛在的變更。正如前面例子中的那對夫妻，項目進(jìn)行過程中有各種各樣難以預(yù)測的事件發(fā)生，并且必須具有靈活性以滿足客戶的需求。

　　由于項目具有動態(tài)性特征，因此項目經(jīng)理需要識別并處理潛在的變更。本章提供了一種系統(tǒng)的處理變更的方法。

　　 在第2章我們曾提到，項目管理的一個重要職責(zé)是管理預(yù)期的結(jié)果。在第5章和第17章，我們討論了項目基準(zhǔn)的形成以及項目經(jīng)理度量績效并采取適當(dāng)糾正行動的職責(zé)。在第11章，我們通過描述一種用于應(yīng)對風(fēng)險和問題的零售系統(tǒng)方法討論了項目計劃。盡管我們在項目控制方面很盡責(zé)并且很專業(yè)，但是需求會變的。我們必須記住，所有的項目都涉及協(xié)議，因此我們需要調(diào)整協(xié)議，舉例來說

　　 一對夫妻—John和Juanita—決定為自己及他們的一個孩子建造新家。1月15日，他們與建造商簽訂了合同，以100 000美元的價格建造一個帶有兩間臥室的房子，交付期為4月15日。2月15日，Juanita宣布她懷了三胞胎。這就導(dǎo)致他們重新考慮自己的需求。他們決定將房子從兩間臥室增加到四間臥室。由于承包商不會為額外的工作提供免費服務(wù)，因此他們修訂了合同，同意支付的總金額170 000美元，并將交付期延長至5月15日。3月15日，John背部受傷，醫(yī)生建議使用旋渦浴治療，夫妻倆決定在浴室里加安一個旋渦浴缸。于是，John和Juanita同意支付180 000美元修建房屋．并于6月15日交付使用。

　　該項目超支了嗎？從顧客的角度來看，答案是“也許”。然而，由于需求發(fā)生了顯著變化，項目預(yù)算的概念已變得不再相關(guān)。至于承包者，我們無法說出成本是否發(fā)生了變化，因為我們沒有成本基線數(shù)據(jù)。換句話說，我們無法說出承包商是否達(dá)到了其目標(biāo)利潤率。

　　 該項目延期了嗎?項目范圍擴大了嗎?兩個答案都是“沒有”，因為變更是經(jīng)過允諾的。

　　項目績效記錄：好或不好？

　　 項目管理日益受到關(guān)注并逐漸職業(yè)化的動力之一就是，將較初的估計與較終的成本或時間數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。例如，Standish集團(tuán)關(guān)于IT項目的一項研究表明，只有不到10％的IT項目能在顧客期望的時間和預(yù)算內(nèi)完成。表20-1列舉了一些類似的數(shù)據(jù)。盡管沒有在表20-1中列出，曼斯菲爾德(Mansfield)及其同行提供的數(shù)據(jù)還表明，對于大型項目而言，實際的情況通常比平均水平更糟，而小項目卻比平均水平稍好。這似乎用直覺就可以解釋，因為要準(zhǔn)確估計具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)是更困難的。這也是要把大項目拆分成許多小任務(wù)的另一個原因。準(zhǔn)確地估計一個小任務(wù)會容易得多。此外，還可以用中心極限定理來解釋。該定理認(rèn)為，如果估計的次數(shù)越多，每次估計只有少量的隨機錯誤(或高于或低于估計)，那么錯誤的百分比會越低。

　　然而，如果因為一個項目較終的成本或進(jìn)度是較初估測的兩倍就宣稱項目完成得不好，這種判斷是錯誤的。正如前面例子中的那對夫妻，項目進(jìn)行過程中有各種各樣難以預(yù)測的事件發(fā)生，并且必須具有靈活性以滿足客戶的需求。此外，我們還須注意到，在過去10年，市場、制度和競爭環(huán)境已經(jīng)越來越動蕩。因此，認(rèn)為長期項目具有不變的需求是不現(xiàn)實的。

　　 還要注意的是，對于一個艱巨的項目來說，當(dāng)客戶對其需求以及時間和資金限制有了更好的想法時，他們常常決定縮小較初的計劃。

　　管理變更的過程

　　 本章節(jié)開始部分描述了造房案例涉及常見的需求變化。還有其他例子：要求增加傳感器的準(zhǔn)確性，要求在計算機程序中增加額外的靈活性，要求在一座橋上增加安全島，或是要求飛船有額外的效載荷飛行試驗。新環(huán)境、健康和安全法規(guī)也許還會帶來新的需求。

　　 好的項目經(jīng)理建設(shè)性的處理變更，識別、定義、評估并控制這些變更。我們在第17章所討論的“big MAC”(基準(zhǔn)、度量、預(yù)測、糾正措施)的控制方法是適用的。因此，我們便有了一個基礎(chǔ)的、簡單的變更管理的程序。

　　 ．在制定范圍管理和風(fēng)險管理計劃過程中，預(yù)測可能發(fā)生變化的領(lǐng)域。

　　 ．執(zhí)行過程中，識別超出范圍和風(fēng)險管理基準(zhǔn)的事物。

　　 ．評估變化對項目績效的影響，并確定該影響是否有可能超出風(fēng)險的容忍度和合同的規(guī)定。如果答案是肯定的，繼續(xù)進(jìn)行變更管理程序。如果答案是否定的，將變化記人事件管理目錄——但是直到基準(zhǔn)被修改后才開始變化。

　　 ．形成變更建議，說明狀況以及對合同進(jìn)行變更的理由。

　　 ．就變更進(jìn)行協(xié)商。

　　 ．調(diào)整經(jīng)過協(xié)商的基準(zhǔn)。

　　 圖20-1是任務(wù)授權(quán)表的另一種變化形式，該表考慮到了變更的情況。正如我們在第6章所講到的，每個組織都有其具體的版本，但較基本的要素是工作陳述，以及提供了授權(quán)修訂工作的人和接受修訂工作任務(wù)的人簽字的地方。因此，該表格就構(gòu)成了一種“合同”，以書面的形式達(dá)成了修訂任務(wù)授權(quán)協(xié)議。在有分包商的情況下，使用一個修改過的或改變了的子合同文件對修訂任務(wù)進(jìn)行授權(quán)。

　　該過程似乎要做大量的工作，所以人們可能不情愿做正式的計劃變更。這樣的變更不僅要求簽發(fā)計劃的修訂版，而且迫使我們?nèi)コ姓J(rèn)自己錯了(在原計劃中)，而且這經(jīng)常會引起高層管理者的注意。圖20—1顯示了一個只有一頁的表格，但是一份真正的任務(wù)授權(quán)表，常和分包合同一樣，可能有很多頁。您應(yīng)該將復(fù)印件提供給發(fā)起者、任務(wù)經(jīng)理和項目成本會計部門。一個大型項目可能會產(chǎn)生許多這種文件，并且簽發(fā)這些文件需要大量的時間，建議首先通過電話或其他快速的方式通知即將發(fā)生的變更。因此，原本用于授權(quán)工作的任務(wù)授權(quán)文件也是一個重要的變更控制文件。

　　 較后，成功的項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，與后來才發(fā)現(xiàn)一些人仍在根據(jù)原來對項目計劃的理解工作相比，花費時間來確保與項目工作人員之間的每個協(xié)議都已經(jīng)進(jìn)行了變更要省力得多。發(fā)起者和其他高層管理者常常是提供資源和問題解決辦法的重要支持者。

　　難以管理的風(fēng)險和問題

　　 管理變更的方法取決于合同的類型和項目風(fēng)險管理的方法。在一個燈件組合合同中，大部分風(fēng)險和問題存在于配送系統(tǒng)，其合同定價反映出對風(fēng)險和問題的管理。在工時與材料合同中，風(fēng)險和問題的所有權(quán)取決于協(xié)議達(dá)成前的討論。您也許想要回顧第4章的合同類型和第11章的管理風(fēng)險和問題。

　　 ．客戶可能很晚才向您提供基本的信息，正如一位項目經(jīng)理所抱怨的：“為了完成一個重要的項目，我需要客戶及時地提供十分重要的數(shù)據(jù)。但當(dāng)客戶根本不提供這些數(shù)據(jù)時，他們依然要求我按時完成項目。”

　　 ．如果客戶的工廠因為罷工或其他原因而關(guān)閉了，客戶不想在約定那大接收項目產(chǎn)出，那么通常會造成成本超支。

　　 ．客戶或發(fā)起者可能會對項目資金強加變更。盡管推遲向項目組織注入資金不會改變總資金額度，但這總是會導(dǎo)致日程的重新安排，并且迪

　　 ．通貨膨脹可能與假設(shè)中的預(yù)測不同。

　　 ．資源的可獲得性存在變化，或者是人力資源，或者是設(shè)備資源。被授予重要任務(wù)的人可能沒有達(dá)到預(yù)期的表現(xiàn)，這也是一個常見的問題。如另一位項目經(jīng)理所說：“指定的那個人在我的項目上花了兩個多星期的時間，但她甚至還沒有把編譯程序安裝到機器上。我不斷地詢問她的進(jìn)度，但她總是讓事情聽起來感覺在向前發(fā)展似的?！?/p>

　　一個高質(zhì)量的評估包括風(fēng)險分析，有些還帶有應(yīng)對計劃。匆忙地趕制并按投標(biāo)要求提交建議書，可能導(dǎo)致沒有充足的時間進(jìn)行很好的評估。例如，您公司的管理層也許堅持為一個內(nèi)部發(fā)起的B2B項目準(zhǔn)備計劃，因此您沒有足夠的時間進(jìn)行周全的考慮。一些項目的某些任務(wù)中存在看如此之多的、固有的不確定性，以至于估計不足幾乎是不可避免的結(jié)果。

　　許多工作在完成所需的時間或金錢方面故意估低了。這就是我們在第3章講到的所謂“買進(jìn)”或者“低球”情況，投標(biāo)人試圖通過低價競標(biāo)來獲得項目。對所建議的項目中的所有不確定定性故意試圖做出樂觀的假設(shè)，并且在估計中忽略所有的偶然事件，都會導(dǎo)致這種情況。在某種意義上，投標(biāo)人對時間和金錢做了較好的估計，卻沒有意識到他們的信心只有很低的百分比，所以較好進(jìn)行現(xiàn)實的估計。

　　 當(dāng)所競標(biāo)的合同是成本回收形式的話，“買進(jìn)”投標(biāo)會更加普遍，而且投標(biāo)的承包商不用承擔(dān)做出低價競標(biāo)的財務(wù)負(fù)擔(dān)。這還會發(fā)生在固定價格的合同里，投標(biāo)的承包商相信客戶會要求改變項目范圍。這種改變將提供一種“變好”的機會：對主項目時間和成本的增加可以加在或隱藏在由于客戶要求進(jìn)行范圍變更而進(jìn)行的重新談判中。

　　典型問題

　　如果您在項目進(jìn)行的過程中更換項目經(jīng)理(或任務(wù)經(jīng)理)，您通常會面對其他的變更，這往往是不利的。新上任的人可能