項目控制中回顧的重要性

　摘要：回顧對項目控制來說是非常重要的，因為這有助于使項目團(tuán)隊成員了解以及匯報項目狀況。對于單個任務(wù)來說，如果沒有進(jìn)一步細(xì)分為子任務(wù)，項目經(jīng)理則只能通過判斷來確定進(jìn)度和成本是一致的。

　　回顧對項目控制來說是非常重要的，因為這有助于使項目團(tuán)隊成員了解以及匯報項目狀況。本章從定期回顧和專題回顧兩個方面來描述進(jìn)行回顧的必要性。

　　 在前面一章里，我們把“控制”描述為將實際工作狀況同基準(zhǔn)進(jìn)行對比，從而確定糾正措施的過程。我們還討論了實際狀況與預(yù)測狀況之間的不同。在這一章里，我們將繼續(xù)討論一種基本的技術(shù)：進(jìn)行項目回顧?；仡櫴墙M織用來溝通項目狀況的一種方式。這種狀況可以為項目的較終結(jié)果提供更好的預(yù)測?；仡欉€可以發(fā)現(xiàn)需要實施糾正措施的相關(guān)方面。

　　回顧的必要性

　　 進(jìn)行回顧就像飛機需要導(dǎo)航裝置一樣。兩者的目的都在于進(jìn)行狀態(tài)監(jiān)控、發(fā)現(xiàn)偏離并對其予以糾正。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理知道，項目不會按照計劃進(jìn)展，但他們也不知道偏離會如何發(fā)生。只有天真的項目經(jīng)理才會相信計劃是完美的，而且不需要任何進(jìn)一步的指導(dǎo)就能較終滿足項目的三個約束條件。

　　 項目經(jīng)理的客戶、上司以及其他高層管理者經(jīng)常想了解項目的狀態(tài)。項目工作人員也希望經(jīng)常進(jìn)行項目總體情況的回顧。有項目團(tuán)隊成員參與的回顧是一種溝通的工具，這可以激勵他們的干勁。

　　進(jìn)行回顧

　　 無論是定期回顧還是專題回顧，您都應(yīng)該花費一些時間來決定哪些信息是需要的，針對某人詢問一些什么樣的問題，以及如何分配時間。

　　計劃

　　 項目回顧是非常重要的一項工作，這項工作需要關(guān)于范圍、進(jìn)度和費用的計劃，其目標(biāo)是獲得所有相關(guān)的信息。日程安排可能是簡單的一句話：項目回顧將在某個下午用兩個小時的時間來完成。成本取決于參加的人數(shù)以及準(zhǔn)備的時間。參與的每個人員都應(yīng)該理解目標(biāo)并準(zhǔn)備自己需要完成的任務(wù)。這就意味著項目經(jīng)理必須知道人們要參與多長時間，以及需要了解項目的詳細(xì)程度。

　　 回顧也可以認(rèn)為是一種特殊形式的會議。據(jù)此，第16章中所討論的所有準(zhǔn)備工作和跟蹤等工作都是適用的。

　　問題

　　 聰明的項目經(jīng)理會在項目回顧時詢問一系列問題，以發(fā)現(xiàn)一些變化和采取相應(yīng)的糾正措施。您需要知道的是到目前為止發(fā)生了什么，什么還沒有發(fā)生，但您可以改變的只有將來。無論您喜歡與否，您都不可能改變過去。盡管關(guān)于過去的問題可以幫助您預(yù)測在未來的幾天或幾周里必須做什么，但如果確實有什么事出了問題，它們也可能會帶來恐懼。因此，問問題不要帶有任何威脅色彩。您問問題并不是為了嘲笑某人，使其陷入困境。如果您(或其他人如配置管理經(jīng)理或質(zhì)量保證經(jīng)理)不問問題，那么人們就不會自愿說出嚴(yán)重的信息。下面列舉了項目回顧中一些比較好的問題。

　　 ·您較擔(dān)心的問題是什么?

　　 ·您認(rèn)為還有什么我們沒有談到的問題?

　　 ·您有什么一直沒有解決的問題?為糾正這些問題您都做了些什么?

　　 ·您需不需要一些您目前并沒有的資源(人力或物力)?

　　 ·現(xiàn)在或者將來您預(yù)計會有什么個人問題嗎？

　　 ·您是否知道有什么事情會為您完成任務(wù)造成進(jìn)度上的困難?如果有，都是哪些事情？

　　 ·什么樣的幫助會使您對進(jìn)度更具信心？

　　 ．您認(rèn)為有哪些進(jìn)度上的風(fēng)險？

　　 ．您完成的任務(wù)是否可能帶來任何技術(shù)上的突破，它能用來申請專利嗎？

　　 ．您任務(wù)中所做的工作有沒有帶來競爭優(yōu)勢，使我們可以用來獲取其他業(yè)務(wù)？

　　 ．我能幫上什么忙嗎?

　　 有害的判斷性問題或只注重過去發(fā)生的事情的問題則會是：

　　 ．出什么問題了？

　　 ．誰犯的錯？

　　 ．您為什么沒想到這一點?

　　 在多數(shù)情況下，這些領(lǐng)域應(yīng)該在私下的會談中討論。即便是私下場合，這些問題的言詞也要重新組織，不要太具威脅性。例如，上面第一個問題可以換一種更委婉的說法：“下一次您會采取怎樣的不同措施?”

　　 關(guān)于項目回顧以及這些提問所需要記住的問題是，您將要聽到的幾乎肯定是壞消息。我們中的大多數(shù)人不能以肯定的態(tài)度來應(yīng)對壞消息，所以項目回顧很容易就變成相互指責(zé)和埋怨的場合。這將毫無益處。這樣會破壞項目回顧以及對項目的其他努力。進(jìn)行回顧時要講求效率、依據(jù)事實，不斷問問題以收集信息。記?。翰灰皻⑺馈蹦切韷南⒌娜恕?/p>

　　定期回顧

　　 總的來說，如果不是很經(jīng)常，每個項目應(yīng)該每月回顧一次。定期回顧可以及時發(fā)現(xiàn)計劃的偏離，以防止其轉(zhuǎn)變成嚴(yán)重的危害。在第17章中所討論的超支的新產(chǎn)品開發(fā)項目，如果有定期的項目回顧，就可以在一個月或兩個月結(jié)束前發(fā)現(xiàn)偏離的情況，因而可以采取一定的措施，而不是到了第13個月末，各種偏離累積在一起，造成嚴(yán)重的后果。

　　任務(wù)回顧

　　 用以確定項目狀態(tài)的大多數(shù)保守的方法，都把一項任務(wù)分成兩種狀況：完成或沒有完成。對于那些性能指標(biāo)已經(jīng)完成的任務(wù)，要考察其實際的成本和進(jìn)度與計劃間的差距，如圖18—1所示。假定所有的任務(wù)都是在一致的基礎(chǔ)上估計的，例如，節(jié)支或超支的可能性為50：50，如果任何已完成活動的成本偏離沒有特殊因素的話，累計的實際成本與計劃之間的比較就可以用來預(yù)測項目結(jié)束時的成本。在圖18—1中，五個已完成的任務(wù)的實際成本(42 000美元)比計劃成本(44 100美元)要少，這兩者之間的比率表明較終的實際成本將約為計劃的97．5％。

　　識別那些正在進(jìn)行中的還未完成的任務(wù)以及尚未開始的任務(wù)，是非常適宜的。項目經(jīng)理應(yīng)該首先確定那些在關(guān)鍵路徑上的任務(wù)的進(jìn)度，然后再確定那些在非關(guān)鍵路徑上的任務(wù)的進(jìn)度。一個不在關(guān)鍵路徑上的活動經(jīng)常會晚于計劃完成，而這僅僅是因為沒有必要在計劃的時間內(nèi)完成。對那些正在進(jìn)行的任務(wù)，看是否存在什么困難，是否會影響按時、在成本計劃之內(nèi)完成任務(wù)。計算“進(jìn)度改變”有助于幫助預(yù)測項目的完成時間。

　　對于圖18-1中所示的項目，下面需要關(guān)心的將是認(rèn)為H、L和F的狀態(tài)。這些任務(wù)還沒有完成，這是否表明項目嚴(yán)重地落后于進(jìn)度了呢?在考察了這些事項之后，我們希望了解這個特定項目(在表格中并沒有加以討論)的關(guān)鍵路徑。在這種情況下，我們關(guān)心的問題是：已完成的活動是否已經(jīng)造成了電子商務(wù)項目的延期，抑或進(jìn)度的變化對整個項目沒有太大影響。

　　 對于成本回顧，有必要詳細(xì)檢查每個任務(wù)的細(xì)節(jié)，如圖18-2所示。只注意到項目整體隋況的項目經(jīng)理會被蒙蔽。項目成本看起來可能很好地符合計劃，但同時也可能隱蔽了任務(wù)超支或節(jié)支之間的相互抵消，以及其他必須探究的困難。天真的項目經(jīng)理會認(rèn)為，實際成本如果超出預(yù)算是很不好的(如圖18-2所示的任務(wù)A)，但那可能僅僅表示工作提前完成了。同樣，如果天真地認(rèn)為沒有超討計劃成本就是好消息(如圖18-2所示的任務(wù)B)，那也可能預(yù)示著實際的進(jìn)度沒有達(dá)到計劃的要求。人們可能在躲避任務(wù)，因為它難做或令人討厭。要確定真實的情況并進(jìn)行預(yù)測，項目經(jīng)理必須提出問題，而不是只看項目成本的相關(guān)數(shù)據(jù)。

　　承付款項

　　 項目成本報告總是遇到一些問題。首先，這些報告并不是“實時”的，它們不是在月末(或者是其他周期)立即發(fā)布。不論系統(tǒng)是手動的還是電子的，收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、打印、分發(fā)都需要花時間。其次，在任何組織的財務(wù)部門，這些報告從來都不享有較高優(yōu)先級，較重要的是諸如工資、法律要求的報告，以及客戶賬單。因此，項目成本報告通常是在月末后的2—3個星期(至少一個半星期，有些情況下需要5-6個星期)才能排上號。

　　此外，成本報告只不過是在激烈項目的明顯費用，而這可能是有錯誤的。及時項目的成本支出是正確的，它們也不一定反映出了相應(yīng)性能上的成果。如果每項任務(wù)的實際成本與該任務(wù)的計劃完全吻合，也不能保證所完成的工作與進(jìn)度計劃完全一致。對于單個任務(wù)來說，如果沒有進(jìn)一步細(xì)分為子任務(wù)，項目經(jīng)理則只能通過判斷來確定進(jìn)度和成本是一致的。但如果項目分為了許多任務(wù)，那么這些不確定因素就會減少，因為項目經(jīng)理可以看到已完成的任務(wù)，并將其實際成本與計劃成本相比較?？疾爝@些任務(wù)的成本，項目經(jīng)理還必須要看承付款項。承付款項是項目需要支付的義務(wù)，但不并反映在實際成本報告里。圖18—3顯示了兩個常見的問題。

　　 一個明顯提前完成的任務(wù)實際上可能還有尚未支付的賬單。為了使您不那么驚訝，請看一下該任務(wù)需要償付的承付款項。如果沒有系統(tǒng)生成的報告，那么項目經(jīng)理必須手工維護(hù)這些數(shù)據(jù)以防出現(xiàn)意外。

　　綜上所述，要回顧三個常見的項目性能維度：

　　 ·技術(shù)維度——任務(wù)是完成了還是未完成；

　　 ·進(jìn)度維度——比較已完成任務(wù)的實際時間和計劃時間；

　　 ·成本維度——比較已完成任務(wù)的實際成本和計劃成本，包括承付款項在內(nèi)。

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