項目控制的基本原則1

　　摘要：常見的問題是，項目團(tuán)隊沒有為度量進(jìn)度、范圍、資源、風(fēng)險及類似項目內(nèi)容制定恰當(dāng)?shù)?、具體的基準(zhǔn)。按照基準(zhǔn)度量績效并確定偏差 項目狀態(tài)是與“您計劃在哪”相比，“您現(xiàn)在在哪”的一張“快照”。

　　控制是管理的基本職能。本章描述了適用于項目的控制的基本原則。這些包括狀態(tài)監(jiān)控、評估、預(yù)測、溝通和糾正措施。我們還將討論同時監(jiān)控多個項目的項目管理活動。

　　 在第2章，我們將一個項目與從洛杉磯到檀香山的飛行進(jìn)行了類比。機(jī)組人員首先制定一個飛行計劃，詳細(xì)說明所計劃的路線。在此類比中，飛行計劃就是項目的基準(zhǔn)，因為它為項目控制建立了一系列參照點。在飛行中，機(jī)組人員測量飛機(jī)的方位，記錄并匯報偏差。飛行員對這些偏差進(jìn)行評估，采取糾正措施進(jìn)行調(diào)整，以確保飛機(jī)在預(yù)定時間到達(dá)目的地。控制的目的是根據(jù)目標(biāo)度量進(jìn)度，評估實現(xiàn)目標(biāo)所需工作的范圍，然后采取必要的措施。這樣，您就將項目控制在規(guī)定的軌道上了。控制是管理的重要職能，我們將之總結(jié)為：BMAC，許多人將其記為“bigMAC。該縮寫代表基準(zhǔn)(baseline)、度量(measure)、評估(assess)、糾正措施(correctiveaction)。

　　 在本章中，我們將項目控制描述為以下五種實踐的運(yùn)用。

　　 ·針對工作進(jìn)度、資源、費(fèi)用等制定基準(zhǔn)。

　　 ·制定績效度量方法，包括溝通計劃。

　　 ·按照基準(zhǔn)度量績效，以數(shù)值的形式而非百分比的形式確定偏差。

　　 ·先對狀態(tài)進(jìn)行評估，然后考慮其他因素，進(jìn)行預(yù)測。

　　 ·針對偏差實施糾正措施。

　　制定基準(zhǔn)

　　 正如我們在前面的章節(jié)所提到的，綜合項目計劃是項目團(tuán)隊打算如何實現(xiàn)目標(biāo)的表述。計劃的一個重要結(jié)果是制定項目基準(zhǔn)，這通常包括工作分解結(jié)構(gòu)(wBS)、標(biāo)明工作分解結(jié)構(gòu)每個元素的網(wǎng)絡(luò)圖以及對每項活動成本的估計。常見的問題是，項目團(tuán)隊沒有為度量進(jìn)度、范圍、資源、風(fēng)險及類似項目內(nèi)容制定恰當(dāng)?shù)?、具體的基準(zhǔn)。

　　 人們常常把執(zhí)行過程中明顯的偏差歸責(zé)于估計。然而估計是很難的，正如常話所說的“那是歷史”。一旦您有了一個基準(zhǔn)，您就需要做較大的努力來保持該基準(zhǔn)。如果您要改變基準(zhǔn)計劃，那么您可以仔細(xì)閱讀第20章。

　　制定項目計劃以及文檔形式的項目計劃是項目控制的一個重要基礎(chǔ)。一個好的項目計劃是團(tuán)隊自主管理工作的一種手段。與基準(zhǔn)的偏離表明需要采取糾正措施。

　　制定績效度量法

　　作為項目控制職能中計劃的一部分，項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該確定匯報的頻率以及匯報的方式?；卮疬@個問題：“誰需要知道什么?”報告可以是對工作任務(wù)和其他因素的總結(jié)或詳述。如果項目組織是一個工業(yè)公司，很多人可能需要項目報告，如圖17—1所示。

　　 項目的前15％非常關(guān)鍵，您需要早早地進(jìn)行監(jiān)控。報告許多因素的狀態(tài)數(shù)據(jù)，包括完成工作的質(zhì)量、資源支出以及它們與基準(zhǔn)的偏差。由于關(guān)心項目的許多人都希望收到報告，因而存在一種傾向，即試圖把一份報告發(fā)給許多人。這種做法是錯誤的，因為高層管理者需要總結(jié)性的狀態(tài)信息和預(yù)測，而中層管理者需要關(guān)于項目運(yùn)作細(xì)節(jié)的更具體且具有針對性的信息。報告應(yīng)當(dāng)十分簡潔，并要考慮接收者的需求。

　　應(yīng)該鼓勵使用圖片、演示和模型，尤其高科技B2B項目或者大部分工作的地理分布較遠(yuǎn)的項目。對于沒有密切參與項目的人來說，他們很難對項目的狀態(tài)、預(yù)期結(jié)果甚至項目的構(gòu)想有直觀的了解。對他們而言，有形的描繪、圖片等是目前為止較適合的報告方式?？紤]利用組織的傳真、電視和網(wǎng)絡(luò)會議，使相距遙遠(yuǎn)的工作場所用三維顯示的方式建立模型或?qū)⒃O(shè)計信息可視化。

　　按照基準(zhǔn)度量績效并確定偏差

　　 項目狀態(tài)是與“您計劃在哪”相比，“您現(xiàn)在在哪”的一張“快照”。狀態(tài)偏差時實際績效與基準(zhǔn)之間的差距。它是某個報告日期為止的狀態(tài)，而非整個項目的狀態(tài)。

　　狀態(tài)較好以正的或負(fù)的偏差來報告。例如，1星期15 000美元的負(fù)偏差意味著，到報告日期為止，項目落后基準(zhǔn)進(jìn)度一個星期并且超支15 000美元。避免使用“完成的百分比”來概括整個項目，例如，說“項目完成了60%”實際上沒有告訴您任何信息。

　　 好的項目績效管理方法首先并且主要基于所完成的工作，而不是花費(fèi)的金錢或時間。當(dāng)任務(wù)很簡單時，如在一塊鋼板上鉆100個孔，就很容易度量任務(wù)完成的百分比。(即使在這種情況下，也不能保證較后一個孔不會毀掉整個鋼板，從而使整個任務(wù)從頭再來。

　　由于當(dāng)今許多項目都是知識性項目，很難對工作進(jìn)行實際度量，你必須對完成的工作進(jìn)行猜測。為什么?人們在進(jìn)行估計時，對所得出數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是過于自信的。一般來說，人們對完成的百分比高估了約1／3：如果他們說完成了50~／6，很可能只完成了任務(wù)的20%。

　　 如圖17-2所示的進(jìn)度情況，在項目的中期，有很長一段時間里都沒有計劃的任務(wù)完成。因此，沒有可利用的檢查點，從而給實際狀態(tài)留下了很大的不確定性。這表明了將項目拆分成許多小任務(wù)的另一個原因，因為這樣會減小進(jìn)度狀態(tài)的不確定性。

　　度量狀態(tài)較保守的方法是0~100％標(biāo)準(zhǔn)，只有那些所有工作都做完的任務(wù)才被認(rèn)為是完成的。如果WBS將項目分為許多小任務(wù)，管理者就可以單獨(dú)考察每一個任務(wù)，并確定它們是否已經(jīng)完成。使用0~100呢標(biāo)準(zhǔn)，無論到目前為止投入了多少精力，直到?jīng)]有了其他的任務(wù)，才算完成。一個任務(wù)如果報告說80%、90％或99％完成，都不被認(rèn)為是完成的。只有當(dāng)報告(口頭的或書面的）保證活動已經(jīng)完成，項目經(jīng)理才接受任務(wù)完成。這種檢查任務(wù)進(jìn)程的雙重方法大大簡化了項目經(jīng)理的工作。

　　此外，還有其他度量進(jìn)程的方法。例如，50%—50%標(biāo)準(zhǔn)是在任務(wù)開始和結(jié)束時各占50%。許多項目經(jīng)理已經(jīng)在生產(chǎn)無形產(chǎn)品的項目中成功地使用了該方法。當(dāng)然也有其他得到廣泛應(yīng)用的度量標(biāo)準(zhǔn)，如20％—80％標(biāo)準(zhǔn)，在任務(wù)開始時度量20％而在任務(wù)結(jié)束時度量80％。在一個好的項目績效管理方法中，完成百分比報告不應(yīng)基于時間消耗或預(yù)算支出的數(shù)量(或者兩者的平均)。

　　WBS工具對項目控制非常重要。任務(wù)授權(quán)文檔(見圖6-4)可以增加任務(wù)經(jīng)理和項目經(jīng)理簽字的位置，以表明他們一致同意任務(wù)已經(jīng)圓滿完成(見圖17-3)。使用許多小任務(wù)，而不是幾個大任務(wù)，可以大大減小整個項目狀態(tài)的不確定性。

　　尋找簡捷、明了的度量方式會很有幫助的。圖17-4是一種報告進(jìn)度偏離計劃的方法。定期標(biāo)出距完成剩余的天數(shù)，任何相對于“無延誤”線(以45度角畫出)的偏離都表示有延誤(水平線表示無進(jìn)展)。圖17—4在“無延誤”線的上方有另外一條線，表示很小的延誤，而這可能是合理的。另外一個簡單的方法是設(shè)計一個帶日歷的時鐘，用來計算比計劃完成時間落后的情況。

　　 項目經(jīng)理不能完全依賴于報告狀態(tài)的文件。首先，報告可能由于各種原因而缺乏準(zhǔn)確性，例如，如果使用計算機(jī)協(xié)同系統(tǒng)，可能存在錯誤的日期輸入或者延期輸入。另外，寫報告的人傾向于無根據(jù)的樂觀。項目工作人員通常都認(rèn)為，一個提前的任務(wù)便是將近完成了。事實上，任務(wù)只有在真正完成時才是完成的。因此，多數(shù)認(rèn)為報告會表明任務(wù)已經(jīng)完成了80%或90%，暗示只需要再花費(fèi)已用時間的很少一部分就可以了。

　　在第19章，我們描述了掙現(xiàn)值管理方法。許多組織發(fā)現(xiàn)這是進(jìn)行項目控制的一個有力工具。