如何建設一支好的項目團隊2

　　摘要：人員的來源人員有很多來源，包括建議書團隊、其他被組織雇用的人員，以及組織外人員(比如雇用工、合同工、顧問，以及分包商)。為了克服這招聘合格的人員 在給項目團隊配備人員時，顯然需要一些折中，但是還有一些技能要求是不能妥協(xié)的。

　　人員的來源

　　人員有很多來源，包括建議書團隊、其他被組織雇用的人員，以及組織外人員(比如雇用工、合同工、顧問，以及分包商)。

　　建議書團隊

　　項目人員的一個好的來源是曾經準備過建議書的人員。他們對顧客的需求，以及通過何種支術能夠滿足這個需求都非常熟悉。他們已經做好準備了。比如，他們理解一些含糊詞語的意思(比如安全)。在很多情況下，他們將會為項目提前準備好東西。盡管咨詢團隊可能是非常合適的人選，但與成功地完成項目所需的人員數量相比，建議書團隊的人員還是相對不足。

　　組織的其他人員

　　組織的其他雇員是人員的另一來源。這些人至少對公司的政策和流程熟悉。他們知道圖書館、模型車間和其他建筑的位置。盡管他們可能對您的項目建議書具體的主題內容不熟悉，但他至少知道這個公司的業(yè)務運作方式，他們了解公司的優(yōu)勢和劣勢。他們知道如何尋找?guī)椭偷玫綆椭?。事實上，他們可能以前就在相似的項目上工作過。項目經理可能知道他們的優(yōu)勢和劣勢，因此就能夠向他們分派合適的工。

　　公司外的人員

　　外部人員的來源有很多種(見表13-2)?？梢院芸斓孬@得顧問、合同制人員（職介機構)．以及分包商等。

為了雇用一個人員，項目經理不得不首先申請人員方面的認可，典型的情況是，要發(fā)布該職位的廣告，面試幾個候選人，較后選定一兩個人，直到有人接受這份工作，然后等那個人重新安排進來(如果需要的話)，然后才開始工作。接下來，人員對公司的逐漸熟悉還要有一個人門的階段。由于通常需要幾個月去雇用一個新人，短期項目通常很少能有時間去招聘新人，因此這取決于支持團隊。

　　折中

　　 國項目經理很少能為整個工程安置人員，這些人員包括已經在為他工作的、曾經起草建議書的和具有執(zhí)行項目所需的技能的。通常，無論是誰，也無論他是兼職還是全職，只要是現在可以得到的，項目經理就能使用這些資源。他們中的多部分都不能完全滿足要求。這好比拿方形的釘子來釘圓形的孔。因此，當您為您的項目做計劃時，要用現實的假設來安排好進度表和費用。

　　資格

　　 有時公司里的職能經理分派他們安排不出去的人員到項目中，也就是經常被認為是能力素質較低的人。這些人可能是勉強被錄用了，因此公司管理目可能會給項目經理施加壓力，要他們在自己的小組接受他們。下面請看一個項目經理的例子來思考這個問題。

我解雇了一個在公司工作近35年的員工。在那些時間中除了一兩年外，他從來沒有被正確地監(jiān)督管理過。他卸定期得到晉升。他自己的行為標準表面上被接受，但是多是不夠標準的。事實證明，他經常狡猾地鉆公司制度的空子，在工作時間里處理與工作無關的事情。現在，在我嘗試糾正他并與他談話之后，他產生了很強烈的敵對情緒。他說：“我從來都不知道自已達不到公司的標準?！彼硎玖藨嵟男袨椋ǚ稿e和生氣。

在這種情形下，有來自上層的壓力要接受這種人，而且另一位經理說，對他您可以隨便使用。但是如果這些人是勉強夠格的話，解雇他們比把他們從一個項目轉給另一個B2B項目要好得多。盡管如此，剛任命的項目經理還是會接受調配過來的所有種類的人員。在一個短周期的項目中，除非他們完全，接受這些人員比重新招募人員更好些。

　　動機

　　 一些提供高薪酬的項目(如大型的建設項目、需要經常的加班和倒班的工作)經常吸引那些主要為了錢而工作的人。項目經理會被希望加入他的項目工作的人圍攻。但是，對項目而言，他們的動機可能并不是較好的。項目經理應該為項目團隊安排一些高質量的人才，并且限制那些為錢而工作的人在支持團隊中的角色，因為在那里他們會成為其他人的問題。

　　相反，如果是科研類型的項目或是國家重點項目(比如能夠在早期可靠地診斷出癌癥以便有效實施治療的醫(yī)療設備，或者將來的載人登陸火星的項目)經常吸引那些高度投入而且忘我的人。與這種忘我精神相關聯的卻是缺少實用性。這需要項目經理必須做好監(jiān)督并加以調節(jié)。

　　一些項目有著不好的名聲(無論這種名聲是否公正)，這使得它很難去招募人員。這些項目經常需要在不吸引人的或是偏遠的地方工作。為了克服這招聘合格的人員在給項目團隊配備人員時，顯然需要一些折中，但是還有一些技能要求是不能妥協(xié)的。多數的項目經理更喜歡項目團隊中有專門的工作人員，因為那看起來能更好地控制項目。除非項目經理批準，否則不能分配給項目團隊的成員其他使其分散精力的任務，但是支持團隊的人可能會被安排了其他的工作，以至于分散他們原本應該投入到項目上的精力和能力。因此，當您想為了您的項目得到較好、較合適的人手時，您必須有一位具有您正需要的技能的人，并且努力將此人調過來。

　　盡管試圖得到志愿為您的項目工作的人的可能性不大。經驗表明，志愿者比那些簽約到公司的人(或許是被動的)工作起來更有動力。很多項目經理已經發(fā)現利用項目管理所在地理位置的教堂或一個組織來引起當地人們?yōu)榇酥驹腹ぷ鞯闹匾院蛢r值，因為他們必須在當地的一個非正式的、非立法的權威的地方去學習怎樣招募和激勵。當人們發(fā)現項目支持他們的利益和價值時，就會為項目做義工。

　　控制

　　監(jiān)督

　　 那些為項目配備人員的人可能會發(fā)生變化。他們可能不是全職地工作在項目上的人員，比如在項目的整個工期內不是全職工作，或者只是在某天或是某個星期全職工作。盡管如此，他們還是處在項目經理的直接監(jiān)督之下，除非還有中間的監(jiān)督層。這些人中的一些人可能是從其他管理者那里調過來的。

　　 項目經過不同的階段，這意味著人員會發(fā)生改變。例如，具有創(chuàng)造思維的設計人員，在零售系統(tǒng)設計階段是較有價值的人員，但在項目將近結束的時候可能不需要他了，因為團隊正在進行設計好的方案了，而不是尋找更好的方法去設計它。

　　 在項目進程中，一些項目團隊的成員可能會不得不被重新安置。在整個過程中，可能需要為項目經理工作的一位行政人員或初級項目經理，但是其他人員可能需要重新分配。在完成了自己項目上的工作后，他們或者去另外的項目全職工作，或者在兩三個項目中兼職工作。因此，有一點非常重要的是：項目經理必須很好地控制這些重新安置的時間，以便在需要某種技能時有適當的可用人員，而不需要的時候有其他的工作可以安排。這是資源配置分析非常需要的原因之一。

　　臨近辦公

　　 項目經理為加強對項目人員的控制，較有力的工具之一就是將每個人的位置安排在臨近的位置，一般可能是在一個地方。這樣能夠輔助溝通，而且，當溝通加強的時候，相互理解就得到了加強。

　　 在同一個地方辦公有時也不能用，因為來自一個主要職能部門的人員依然需要他們的“正?！?工作非項目)的職能部門，或者某些主要職能部門位于其他多個不同的地點(比如分散的生產點)進行工作。圖13—1概括了在決定您的項目是否需要在同一個地方辦公時，需要考慮的項目工期和團隊規(guī)模等問題。

　　團隊成員的穩(wěn)定性

　　如果您用本章所講過的核心延伸團隊模型時，您必須維持穩(wěn)固團隊，而且不允許成員在項目中進入和走出。一個大的公司通過它的項目分析發(fā)現，每當項目經理發(fā)生變化，項目就會延遲三個月。每當核心團隊成員發(fā)生變化，項目就會延遲一個月。在知識性比較濃厚的項目中，像PDM軟件或發(fā)新產品，有種現象被稱為“布魯克斯定律”，也就是“在項目后期增加人員會使項目更晚結束”。知識淵博的人不得不消耗時間帶著新員工趕上速度，這就是在知識性濃厚的項目中生產力損耗的原因。

　　這個建議的缺點是：項目經理將不得不受到一些人事問題的困擾。比如人員跳槽(或者部門或者公司)、疾病、高層管理下達的任命、對項目興趣的減少、或其他分配沖突。