如何建設一支好的項目團隊1

　　摘要：核心團隊是由少量成員組成(一般少于十個人)，這些人能夠跨職能、跨紀律從整體上把握整個項目。項目團隊 項目團隊是由那些直接向項目經(jīng)理(圖13-1中帶有P的四個組成單元)匯報(直接或通過項目經(jīng)理的其他直接下屬)管理和經(jīng)營的人組成。

　　團隊建設是項目經(jīng)理較重要的職能之一。在本章中，首先，我們將會討論項目人員的來源，以及經(jīng)常需要使用可用人員的折中做法。其次，我們將會討論項目經(jīng)理對項目人員可以有多大的控制力，并提供實用的工具來幫助他獲得有效的控制。下一部分，我們將討論任務分配的使用，它既是分配工作包的方式，也是得到項目人員執(zhí)行工作的承諾方式。我們也討論在項目虛擬團隊以及團隊中應用進度軟件。

　　“下次我有項目團隊時，我不會在項目上使用任何人?！边@是一個項目經(jīng)理的諷刺性話語。對人的管理是項目的較令人頭痛的事情之—，但是項目中較有價值的經(jīng)驗之—是：建立關系甚至友誼，作為團隊完成卓越的項目。

　　在成功的項目管理的很多重要行動中，較大的是招募、組建和維護項目團隊的過程。幾乎可以說，每個個體都是不一樣的，他們的不同個性使得各自具有不同的優(yōu)勢和劣勢。如果您能為您的項目正確使用每個成員的特長，項目將會取得令人驚奇的成績。如果不能，那您的努力將白白浪費，并且陷于很大的壓力中。但是僅僅獲得較好的人員，并不能保證您的項目就能成功。您可能也聽過這樣的諺語：所有明星運動隊都很難管理，世界冠軍很少是由所有的明星組成。一位出色的經(jīng)理知道怎樣對付每個個體的狀態(tài)和技能，并使得每個人都得到較好的發(fā)揮。

　　核心團隊和擴展團隊

　　如果您在從事一個復雜項目，有著模糊而又近乎矛盾的時間表，您必須考慮到項目團隊的核心團隊和擴展團隊的模式。核心團隊是由少量成員組成(一般少于十個人)，這些人能夠跨職能、跨紀律從整體上把握整個項目。核心團隊的成員在項目生命周期的所有階段中是穩(wěn)定的，這種穩(wěn)定減少了溝通不暢的可能性，并增強了個體對項目成功的承諾。

　　 擴展性團隊由在工作環(huán)節(jié)中操作“弱智型”的詳細工作的人組成。他們?yōu)楹诵膱F隊中的某位成員工作。下面是一個擴展性團隊成員如何同核心團隊成員相互作用的案例。

　　Helen是位市場專員，是推廣新產(chǎn)品的核心團隊的成員。作為核心團隊的成員，Helen必須為新產(chǎn)品開發(fā)策略的每項工作而努力，她知道團隊將需要她領導新產(chǎn)品的價格、推廣和發(fā)布。其中一個特殊的工作就是完善有插圖產(chǎn)品的說明書，這個工作需要特殊的專長。Cindy是擴展性團隊中的一位成員，她是在和Helen相似的部門里的圖片藝術家具有完善說明書的技能，Helen將會把這些任務交給Cindy，(在Cindy老板的同意和建議下)Helen將會向Cindy解釋對插圖的要求，在Cindy完成她的任務后，將會把它交給Helen，之后Helen將會把它交到核心團隊中使得它與其他工作成果相互融合。

　　 在這個案例中，Helen承擔了項目管理的部分責任。其他核心團隊成員和其他擴展團隊的成員也會進行與此非常相似的合作。

　　 我們注意到，整個上述的案例中沒有提及項目經(jīng)理。由于電子商務項目的快節(jié)奏和復雜性，項目經(jīng)理將精力集中于協(xié)調(diào)、整合和策略等事務上，比如，對風險和問題的管理將會使項目團隊在目標價格和目標推廣日期內(nèi)將可市場化的產(chǎn)品推向消費者的能力受到影響。關于項目經(jīng)理的能力、角色和職責，我們將在第15章詳細介紹。

　　從項目范圍開始人員配備

　　 人力資源管理是一個重要的項目管理知識領域。在為項目配備人員的時候，需要按照以下的順序分析和行動。

(1)需求。就像前面所講的，消費者和他們的需求是項目的基本出發(fā)點因此，關于為項目配備人員的討論也必須從哪些工作將要被做(工作包)和何時進行工作(關鍵路徑)開始。

　　(2)能力。特定的工作需要特定的技能。由于某些人只能做某些事情，因此需求的達成必須關系到被錄用的員工擁有的技能。

　　(3)可能性。一旦您知道您需要什么技能，您必須決定您需要多少人，他們投入的程度(全職還是兼職L他們的居所等。

　　在準備為項目配備人員時，項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理一般有不同的優(yōu)先權。另一方面，評價項目經(jīng)理一般用他每年的使用預算的有效率來衡量。項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的沖突經(jīng)常作如下解釋。

　　·項目關鍵路徑?jīng)Q定著活動的順序，工作行為的本性決定了它對人員的強烈要求。在任何指定的某天，人員的數(shù)量可能多于或者少于這天的需求。當資源水平面臨選擇時，通常的結果是延長項目的持續(xù)時間。

　　·項目如果用效力來檢測成功與否，則意味著把成果轉移給了顧客。

　　·職能部門經(jīng)理若用效率來衡量，則意味著要保持人員忙碌并且從每年的預算中得到較大的產(chǎn)出。因此，去配置未充分利用的人員是非常必要的，即使他們不是項目需要的較合適該項目的人員。

　　正式的項目權威

　　在第2章，曾提過“如果您得到認可的步驟是正確的，那么您會有更多的可能去取得成功”。好的組織通過政策或其他合同的類型使他們的權威得到正式的認可。這些政策對項目經(jīng)理的正式權威都有詳細闡述。例如，政策將會規(guī)定，特定的人員為了項目的事情可向項目經(jīng)理之類的上級報告，而不必向他們傳統(tǒng)的管理者報告。政策也對團隊成員為他們部門說話的權利作了解釋，這就克服了部門管理者對決定和委托的妄自尊大，也就是那種認為從他們部門出去的人必須為項目服務的觀點。

　　為項目配置人員

　　表13—1描述了為項目人員配置而設置的8種類型。所有這些組合都來自于三種因素：①按照行政關系，人員是直接向項目經(jīng)理匯報，還是向其他人匯報。②他們?yōu)轫椖渴侨毠ぷ鬟€是每年或每周只工作一部分時間。③他們?yōu)轫椖抗ぷ魇菑捻椖块_始到結束還是僅僅只工作一部分時間。

　　項目團隊

　　 項目團隊是由那些直接向項目經(jīng)理(圖13-1中帶有P的四個組成單元)匯報(直接或通過項目經(jīng)理的其他直接下屬)管理和經(jīng)營的人組成。項目經(jīng)理可以將工作包指派給這些人員，而不需要與其他項目經(jīng)理協(xié)商來爭取他們的工作承諾。核心團隊可能由項目和支持團隊的人員組成(這種支持團隊由所有工作在項目上的人員組成，在圖13—1中用S表示的那些，包括分包商)。

　　團隊矩陣

　　 上述每種類型所能提供的勞動力的數(shù)量取決于項目承包商的組織形式(是職能型的、項目型的還是矩陣型的)以及項目的規(guī)模。在矩陣型組織中，可能沒有人被專門指派為項目經(jīng)理工作，所有勞動力都來自于支持團隊。在純項目組織中，多數(shù)的項目勞動力，甚至全部勞動力，都被指派給項目經(jīng)理。這對大型的、工期長的項目來說尤為如此。對于小型項目，無論項目組織的形式如何，都不太可能擁有他們自己的勞動力。

　　 表13—1所體現(xiàn)的一個關鍵問題在于，對那些工作在項目上的人員，項日經(jīng)理必須采用8種不同種類的管理重點。當需要一部分人員只為項目整個PDM周期中的一部分工作時，必須讓他們在需要時做好足夠的準備，然后必須提供項目的導向。較后，項目經(jīng)理必須認識到，當在項目完成前離開時，他們可能會感到挫折感或減少成就感。對于身兼其他任務的人員，必須說服他們，說明項目上的工作需要他們每天(或每周)都要注意。如果項目上的每個人都以兼職的形式工作，那么其他的工作(有時是更有趣的，但優(yōu)先級更低的工作)就會悄悄侵入。因為他們在項目上的風險可能較低，他們經(jīng)常需要更好的或更有力的領導。支持團隊上的人員必須通過其他經(jīng)理來管理，可能會導致工作方向的扭曲。有關優(yōu)先級、績效的衡量標準，以及忠誠度等問題都需要項目經(jīng)理的關注。