項目組織形式的其他類型

　　摘要：準(zhǔn)矩陣型組織 準(zhǔn)矩陣型組織(見圖12-5)是一種折中的形式，它使得職能型組織能夠吸取矩陣型的優(yōu)勢，而組織本身可能無法承受矩陣型組織。在這樣的管理組織存在的地方，在新產(chǎn)品開發(fā)的早期時候，這種組織通常會由一位工程師、市場人員以及制造人員組成一個團隊。

　　其他類型的組織形式

　　項目管理辦公室

　　自從20世紀(jì)90年代以來，項目管理辦公室(PMO)的概念越來越流行。因為組織認識到預(yù)算結(jié)果對成功項目管理的貢獻很大。項目管理辦公室有很多名字，例如，程序辦公室或出色的項目管理中心。

　　沒有一個單一的、較好的實踐方式去組織和運行一個項目管理辦公室。一個統(tǒng)一的結(jié)果是“聚集出色的中心”，在那里，項目管理辦公室以培訓(xùn)形式、協(xié)同軟件、相關(guān)圖書館和其他工作援助的形式運行，就像內(nèi)部顧問一樣提供項目管理支持功能。統(tǒng)一的另一個結(jié)果是，項目經(jīng)理對完成組織目標(biāo)負有實際的、直接的管理責(zé)任。這種情況下，高層管理者授權(quán)特定的項目管理辦公室作為整體的利益相關(guān)者和主要的決策者。也就是說，項目管理辦公室成了在項目版圖下設(shè)計的，用來集中和協(xié)調(diào)項目管理的組織單元。在這兩個個極端結(jié)果之間，項目管理辦公室可能促進挑選、管理和分享項目員工，以及重新調(diào)配項目員工。

　　準(zhǔn)矩陣型組織

　　 準(zhǔn)矩陣型組織(見圖12-5)是一種折中的形式，它使得職能型組織能夠吸取矩陣型的優(yōu)勢，而組織本身可能無法承受矩陣型組織。在這種折中型的組織中，當(dāng)有人被委任為項目經(jīng)理時，他仍然是職能組織的成員，而且繼續(xù)負責(zé)分配給小組的項目工作(這點和項目型組織一樣。但是，對于項目管理工作，他會直接向較高層管理者匯報)。

　　 因此，項目的焦點是：較高管理者的支持，以便打破職能小組的界限。在某些情況下，準(zhǔn)矩陣將會由項目的一個管理者來管理項目(與矩陣型組織系統(tǒng))，而不是老板，項目經(jīng)理們(和職能型完全不同)向他匯報項目的相關(guān)事務(wù)。

　　 項目型組織里需要“重量級”的項目經(jīng)理，而準(zhǔn)矩陣型組織則不同，一個“輕量級”的項目經(jīng)理就足夠了。在很多情況下，這個角色由中級或初級水平的人員擔(dān)任，經(jīng)常是一位技術(shù)專家(如設(shè)計工程師，程序員等)。項目的參與者大多繼續(xù)向職能經(jīng)理匯報，管理者的角色主要是進行工作協(xié)調(diào)。

　　冒險型組織

　　 冒險型組織通常在很多很大的、以商業(yè)為主的公司中存在。它特別適合在那種以新產(chǎn)品開發(fā)和推廣為目標(biāo)的項目中。一般來講，此種形式的目標(biāo)是在大公司里面建立一個小的職能組織，因此它能獲得小公司規(guī)模緊湊、靈活、具有企業(yè)精神等優(yōu)勢，同時又能夠得到大公司的財力、物力以及人力資源上均支持。在這樣的管理組織存在的地方，在新產(chǎn)品開發(fā)的早期時候，這種組織通常會由一位工程師、市場人員以及制造人員組成一個團隊。隨著工作進一步向前發(fā)展，冒險型組織也不斷成長，較后變成為母公司下面一個按職能類型組織的部門。

　　工作組組織

　　大多數(shù)組織經(jīng)常用工作組來處理突然來臨的項目。因為其他類型的組織形式已經(jīng)能夠?qū)Ω兜牧隧椖浚虼?，這種做法通常為職能型組織所采用。工作組可能被看做在職能型組織里一個很少用到的單一項目組織。它通常可以由高級管理人員快速組成。

　　盡管被選來為工作組服務(wù)的人員可能受到了極大的激勵，但他們不會從原來的崗位上釋放出來，因此可能不會有充足的時間投入到工作組。如果他們從自己原來的崗位釋放出來時，那么當(dāng)工作組完成他們的任務(wù)時，他們可能會擔(dān)心他們的工作安排。

　　其他的項目團隊

　　如今，還要冠有其他各種名稱的特殊目的的項目團隊。這些包括：核心團隊、并行工程團隊、反向工程團隊、基準(zhǔn)團隊、流程開發(fā)團隊和SWAT團隊。相信其他的模式在未來將會很流行。在多數(shù)情況下，這些名字僅僅只是描述一個特別項目團隊的角色而已。有的團隊可以是自我管理的，盡管可能只是體現(xiàn)在文字上。對這樣一個可選擇的項目團隊而言，為他們指派的工作可以是全職的，也可以是兼職的。對于緊急情況之外的情形，兼職的情況更加常見。

　　非正式組織

　　無論正式組織的結(jié)構(gòu)如何，通常還有非正式組織(見圖12—6)。在友誼和共同興趣存在的地方，可以使信息的流動更加容易，合作也受到鼓勵。相反，敵對和仇恨可以抑制合作。在這種情形下，我的敵人的敵人仍然不是我的朋友。由于新雇用的員工不熟悉這些非正式的B2B組織，他們處境艱難，而且要使選擇這些非正式組織中的人作為項目經(jīng)理將會導(dǎo)致難題產(chǎn)生。

　　典型問題

　　每種組織形式都有它的優(yōu)點和缺點，并且通常導(dǎo)致混亂。當(dāng)項目經(jīng)理相信不同的項目形式會解決他所經(jīng)歷的組織問題時，真正的難題就會出現(xiàn)。事實上，沒有任何一種組織形式是在任何時候?qū)λ械那樾味歼m用的。因此，對于從事任何項目的組織，要保持組織盡可能地適應(yīng)工作要求和提高生產(chǎn)能力，則通常需要重組。

　　 一個持久存在的問題是執(zhí)行涉及不止一個單一職能部門的項目。在這樣的情況下，項目就只能靠這些部門的憐憫才能生存。就像某個項目經(jīng)理所說的：“每個職能部門都決定它自己的優(yōu)先權(quán)和人力的需求。”當(dāng)一個項目受這種狹隘觀念影響時，項目經(jīng)理必須首先試圖直接和職能部門經(jīng)理溝通來解決這些問題。如果這樣不行的話，那他必須把這個問題以及所建議的方案提交到高級管理者那里， 以引起他的注意。