項(xiàng)目的三種組織形式

　　摘要：在本章中我們將會(huì)介紹組織的三種主要形式——職能型、計(jì)劃型牙，矩陣型。相反地，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)較后的成果負(fù)有責(zé)任，他必須整合每個(gè)職能小組的工作，因此他希望對(duì)每個(gè)職能小組保有盡可能多的控制和影響力。

　　在本章中我們將會(huì)介紹組織的三種主要形式——職能型、計(jì)劃型牙，矩陣型。組織會(huì)借助它們來安排內(nèi)部的上下關(guān)系和命令指揮鏈。這種理解為決定怎樣去組織一個(gè)具體的項(xiàng)目提供了有用的組織化背景關(guān)系。我們還寫了工程管理辦公室、冒險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)及其他形式的文章。不論正式的組織設(shè)計(jì)對(duì)于交付型項(xiàng)目的影響，非正式的組織在成功的項(xiàng)目管理中也扮演著一個(gè)重要的角色。

　　 正如我們?cè)诘?章講的那樣，一個(gè)項(xiàng)目發(fā)生在消費(fèi)型組織和交付型組織中。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理覺察和理解他們組織和顧客組織的組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)檎我蛩?權(quán)力和信息的模式)將會(huì)影響到項(xiàng)目的運(yùn)行。本章將提供給您更多的關(guān)于組織背景的知識(shí)，這些知識(shí)將幫助您在下面的章節(jié)中理解我們對(duì)于建設(shè)高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建議。

　　三種組織形式

　　 正如我們?cè)诘?章中所講的，項(xiàng)目都是些臨時(shí)性的工作成果，來代替交付型組織。項(xiàng)目的臨時(shí)性特性意味著項(xiàng)目經(jīng)理需要理解消費(fèi)型組織和交付型組織。

　　 此外，項(xiàng)目經(jīng)常要求使用兼職的資源，但是持久的組織卻試圖使用全職的資源，典型的項(xiàng)目需要看起來是這樣的：每周每天一小時(shí)的計(jì)算機(jī)時(shí)間；下周二下午使用鋤耕機(jī)；這個(gè)月需要繪圖員減工作時(shí)間的1/4，而下個(gè)月需要她工作時(shí)間的3/4；項(xiàng)目的電路設(shè)計(jì)者一旦完成他的設(shè)計(jì)之后就需要技術(shù)員喬全職工作。沒有任何一個(gè)組織在經(jīng)濟(jì)上可以儲(chǔ)存這些資源以便在項(xiàng)目需要的時(shí)候立刻為項(xiàng)目服務(wù)。因此，按照相應(yīng)的方法來組織項(xiàng)目工作是非常重要的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，這是一種折中的情況，它并不能完全滿足項(xiàng)目的需求，這一點(diǎn)也是很重要的。

　　盡管沒有一種組織形式是完美的，但是對(duì)于組織來說能夠?yàn)轫?xiàng)目提供支持卻是非常重要的。這意味著組織必須做出計(jì)劃來適應(yīng)這個(gè)暫時(shí)的麻煩，并已要接受某些不和諧的成分。

　　公司(或它們的分支)或政府組織如何組織并且仍然能有效地管理項(xiàng)目，存在很多種方式。其中較普通的三種組織形式是職能型組織、項(xiàng)目型組織和矩陣型組織。在閱讀以下的段落中，必須注意每種組織類型的優(yōu)點(diǎn)和缺陷。

　　職能型組織

　　職能型組織(圖12-1)在強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定程序的、通過商業(yè)模式治理的公司中是非常普遍的。例如，很多制造業(yè)組織大量生產(chǎn)一種產(chǎn)品的零部件。很多金融服務(wù)進(jìn)行大量的交易，這就產(chǎn)生了大量重復(fù)性工作。在這些公司里，衡量性能的尺度傾向于強(qiáng)調(diào)過程的效率，并且項(xiàng)目經(jīng)常被看做“普通”商業(yè)的例外，在一個(gè)職能型組織的公司里，被任命管理項(xiàng)目的人通常習(xí)慣了并且忠實(shí)于他的組織。專業(yè)人員被以職能分了組，從而激勵(lì)著分享學(xué)科內(nèi)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。這能促進(jìn)每個(gè)職能部門領(lǐng)域的連續(xù)性以及專業(yè)水平。

　　因?yàn)檫@樣的組織是為了讓現(xiàn)有的職能小組永久地存續(xù)下去，但是對(duì)于項(xiàng)目來說，要跨越職能的分界線并獲得所需的資源是很困難的。一個(gè)B2B組織管理者認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目實(shí)施起來就像蛇的每一塊似的在公司里從一個(gè)職能部門走向另一個(gè)職能部門。在不同的職能之間存在著敵意，這并不罕見。換而言之，橫句的信息流動(dòng)之間存在著障礙。開放的渠道傾向于是縱向的，存在于每個(gè)職能內(nèi)部。像這樣的溝通和合作產(chǎn)生的障礙物，就像人們通常所說的“精神地窖”，這在圖12—2中顯示出來。這個(gè)類似地窖的東西被可惜地適宜著，這種破壞性的導(dǎo)彈易于從一個(gè)地窖發(fā)射到另一個(gè)地窖?！氨毁A藏”的組織經(jīng)常艱難地管理著非常規(guī)的項(xiàng)目。缺少一個(gè)項(xiàng)目焦點(diǎn)會(huì)使客戶理解項(xiàng)目狀態(tài)非常困難，并且職能的重點(diǎn)和忠誠度會(huì)妨礙項(xiàng)目的完成。由于項(xiàng)目沒有焦點(diǎn)，所以總裁或者總經(jīng)理(那些不善于裁定跨職能部門的沖突)獨(dú)攬那些原本屬于項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任。

　　 職能型組織所強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)技能，并將專業(yè)技能集中在一個(gè)小組內(nèi)部。因此，職能部門專家的大部分時(shí)間是與有著相似技能的人員在一起。不幸的是，這樣就使他們與其他部門的人隔離開來，而項(xiàng)目要成功的話，他們必須在一起工作。例如，許多技術(shù)專家、科學(xué)家和工程師經(jīng)常缺乏與人打交道的技巧。這也經(jīng)常在其他領(lǐng)域的專家身上發(fā)生，比如計(jì)算機(jī)程序員。因?yàn)槊恳粋€(gè)獨(dú)立的職能部門較擅長(zhǎng)與本部門內(nèi)部的人進(jìn)行很好的交流，因此，跨職能的交流就經(jīng)常受到阻塞，合作受到影響。

　　 但是，如果一個(gè)項(xiàng)目需要的人力資源(包括項(xiàng)目經(jīng)理)位于一個(gè)職能小組內(nèi)部，那么許多的難題都會(huì)避免。因此，當(dāng)所有的項(xiàng)目資源都屬于同一個(gè)小組時(shí)，職能型組織將會(huì)是個(gè)很好的選擇。

　　項(xiàng)目型組織

　　 一個(gè)項(xiàng)目型組織(見圖12-3)存在于有獨(dú)特的消費(fèi)群和需求的組織中，它經(jīng)常存在于咨詢業(yè)、建筑業(yè)、政企合營(yíng)的企業(yè)中。項(xiàng)目職權(quán)線清晰地被界定為項(xiàng)目的管理提供了單一的焦點(diǎn)。所有的全職人員都被正式指派到項(xiàng)目中去，這也就確保了他們工作的連續(xù)性和專業(yè)性。

　　這種類型的組織較主要的缺陷是：當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目人員對(duì)不知道下一步往哪走的困惑。這種焦慮會(huì)妨礙項(xiàng)目的完成。由于項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間通常比個(gè)人職業(yè)生涯短很多，因此它對(duì)初級(jí)員工的職業(yè)生涯的發(fā)展沒有很好和認(rèn)真地培養(yǎng)，而且它經(jīng)常任用員工很長(zhǎng)時(shí)間。另外，也很少有項(xiàng)目能夠擁有所需的所有資源。因此，這樣的一個(gè)組織仍然需要項(xiàng)目經(jīng)理和其余的職能組織進(jìn)行協(xié)商，以獲得更多所需的支持。