項目管理的十個步驟解析4

　　摘要：團隊應該制定一個具有優(yōu)先權的風險和問題列表，如何管理風險事件的計劃(如果它們發(fā)生了)，如何調(diào)查和解決問題，哪些信息需要記錄和歸檔?！拔铱赡芤谖业目刂品秶庾龀雠袛唷钡目謶指谐е禄乇茱L險參與或?qū)⒅攸c轉移給其他團隊成員。

　　步驟八：將風險應對綜合到項目戰(zhàn)略中，并將項目基準承諾歸檔

　　 好的項目經(jīng)理會對一定目標的范圍、時間和費用做出承諾：項目團隊有必要做出某些決策，如，利益相關者的優(yōu)先權有哪些?項目團隊留給項目每個因素的緩沖是多少(時間、范圍以及費用)?團隊是如何分配風險責任的?項目經(jīng)理就像飛行員，他們會在起飛之前對飛行計劃進行歸檔：此外，他們還會考慮風險事件，如影響到進度計劃、旅客的舒適感、預算以及安全感。如果條件很惡劣，他們會申請采用回避的應對戰(zhàn)略并取消該次飛行，因為飛行員和旅客對事故的容忍度都是零。用風險的話來講，與天氣相關的事故是低概率、高影響的事件。

　　 較后，注意合同(見第4章)是風險——分配工具。因此，所有好的項目經(jīng)理必須對項目中運用的各種不同類型的合同有一定的了解，明白價格、風險和范圍之間的關系。首先要明確要求，模糊更多，風險也更多：組織要為預測風險的貨幣價值及期貨保證金制定價格，并滿足市場需求。

　　步驟九：實施和控制風險應對戰(zhàn)略

　　 這一步驟包括項目團隊在風險應對分析和開發(fā)之后實施所有的工作(第二步至第八步的介紹）

　　 在項目的實施中，項目經(jīng)理要確保團隊是按他們的過程進行的。團隊應該制定一個具有優(yōu)先權的風險和問題列表，如何管理風險事件的計劃(如果它們發(fā)生了)，如何調(diào)查和解決問題，哪些信息需要記錄和歸檔。制定團隊項目風險的職責是必要的：風險管理是一種較好的方法，用于引起人們在電子商務項目中解決困難的問題和結構信息從而做出好的團隊決策。溝通、團隊建設以及決策制定是過程而不是事件。

　　 一個好的方法是，在項目中定期地進行風險分析，并制定應對計劃。我們建議一周審查一次風險和問題列表，包括詢問“有哪些新的風險或問題需要團隊關注”。另一個常用的方法是，進行正式的風險分析。當團隊定義觸發(fā)其他事件發(fā)生時，應該詢問“有哪些觸發(fā)事件需要再次完整地審查項目。

　　步驟四定義了戰(zhàn)略風險和營運風險。戰(zhàn)略風險指能導致項目取消的風險，而營運風險指影響目標完成的風險。在我們看來，世界頂級產(chǎn)品開發(fā)的一個特征是，它是一種戰(zhàn)略和營運風險管理的平衡方法。一個好的定期會議主要關注戰(zhàn)略風險，并更早地認識到項目取消的必要。項目評審或技術評審會議則關注營運風險。專門關注營運是一個錯誤：應該在戰(zhàn)略和營運風險之間保持平衡。

　　在“快速進行項目時”，要警惕飛行員的兩個經(jīng)驗教訓。第一個是缺少‘‘環(huán)境意識”，缺乏對團隊常犯錯誤的認識。飛行團隊必須隨時了解地點、緯度以及飛行方向。如，1995年12月20日，美國航空公司965次航班的飛行員在降落時聊天，因此降落到錯誤的軌道上，飛機沖撞到哥倫比亞的山上，造成了159人死亡。90％的情況得出：項目前90％都是按軌道進行完成的，而較后的10%花費了和前90％同樣多的時間。自我滿足會導致缺乏環(huán)境意識，并帶來更大的災難。

　　第二個則是目標固定：軍事化的飛行員僅僅關注目標的實現(xiàn)，因為他們是如此關注目標，以至于他們忘了其他事件而造成撞擊。我們在項目中也有過類似的經(jīng)驗，人們只關心按期完成。有些人會辯解“我們沒有時間進行計劃”，做出不實際的假設，愚蠢的質(zhì)量承諾會導致他們重新工作。

　　作為項目經(jīng)理，您需要保持警惕以及隨時觀察。項目團隊成員能從您的行為中獲得線索。當風險和問題出現(xiàn)時，發(fā)現(xiàn)事實，做出應對措施。這并不是您的個人責任。

　　步驟十：從風險管理活動中學習

　　團隊風險程序的較后一步是評審、反思并為將來的項目獲取經(jīng)驗。風險為建立組織、加強產(chǎn)品開發(fā)學習創(chuàng)造了一個極好的機會。在后期實施審查中，團隊成員應該考慮以下問題。

　　*我們是否按計劃實施風險應對措施?為什么?它們是否有效?我們學到了什么？

*問題解決過程是否有效?

　　*我們是否責備團隊成員而不是進一步更系統(tǒng)地調(diào)查和實踐?我們了解了組織哪些關于決策制定的文化偏好?

　　建立良好的決策制定文化

　　 您現(xiàn)在對建立團隊基礎的項目風險管理的10步驟有了一個簡單的了解。風險是一個好的、要做的“工具”。因為每個項目都是不同的，它的風險也不同，因此應對措施需要靈活、耐用。一個有效的風險管理方法能衡量對市場、技術和產(chǎn)品戰(zhàn)略革新的大小。此外，項目經(jīng)理應該測量風險管理程序?qū)F隊吸收和運用過程能力的大小。因此，標準和模式的使用能將團隊的注意力集中到錯誤的領域，帶來對安全的錯誤感。

　　 很明顯，組織文化能影響人們?nèi)绾翁幚盹L險和問題管理。有的項目組織強調(diào)告訴事實，解決困難。相反，有的組織則著重指責其他人，即使性能問題是在個人控制能力之外。這會帶來保守的風險回避行為，較終組織會遭到損害。

　　 組織文化有時候會讓成員之間變得互不信任。這種不信任否決了好的決策?！拔铱赡芤谖业目刂品秶庾龀雠袛唷钡目謶指谐е禄乇茱L險參與或?qū)⒅攸c轉移給其他團隊成員。沖突回避行為會增強不信任的文化。沖突回避在技術型組織中尤為普遍。該模式是：人們通常很忙，只關注自己個人能力以及控制領域，也稱之為個人舒適領域。他們回避跨職能問題，因為他們害怕顯露能力不足。較終，他們可能不能回避預定的問題，人們會表現(xiàn)得憤怒和緊張，責備其他人或組織。這種情形的特點是：競爭力被不合理地等同于信任。如果有人認為其他人缺乏能力，他會錯誤地得出結論：他不能信任其他人。這也給予他一個回避同其他人進一步協(xié)商的理由。無論緊急事件是否得到解決，人們?nèi)詴盟麄兪煜さ姆绞浇鉀Q處理問題。因為回避和不信任的根本問題不能得到解決，這種周期仍會反復。風險管理被視為一種理性、不連續(xù)、客觀的方法，使人們用一種邏輯、注重實效的方法打破模型。您開以靠鼓勵積極地傾聽、讓人員參與以及指導高級管理層接受風險數(shù)據(jù)改善項目管理。

　　 成功的企業(yè)和管理層明白：考慮風險對他們的成功很重要。沒有一個B2B組織能在不做任何風險分析的情況下取得進步。風險管理是項目管理中較簡單較重要的能力。