項目管理的十個步驟解析3

　　摘要：步驟六：區(qū)分風險和問題的優(yōu)先次序 項目有上百個風險和問題，通常比任何一個團隊能夠管理或者應該管理的還要多。作為一個制定決策的過程，項目團隊要對結果進行討論，并制定“截止層”，以決定哪些風險項目能接受，哪些風險項目要盡量避免。

　　步驟五：分析風險

　　 風險事件是離散的事件，需要滿足“可能發(fā)生，可能不發(fā)生”的標準。風險分析是一個團隊評估一個風險事件概率和結果的過程。當涉及風險時，影響這個詞常常與結果這個詞同義。風險的公式是事件的概率X事件的結果：

　　 事件的概率X事件的結果=風險發(fā)生

　　 圖11—4介紹了一種風險圖(也稱為概率—結果矩陣)，介紹了根據總體風險概率和結果的6個風險事件：一個“高”風險；四個“中等”風險；兩個“低”風險。

　　 量化過程能幫助團隊深入了解哪個風險事件需要更多的關注，記住LordKelVin所說的話：“當您要對您所說的話進行測量并將它們以數據的形式表達出來時，說明您了解一些事情；但是如果您不能以數據的形式表達出來，您它的了解則很少?！眻F隊能靠確定在步驟二的項目成功與失敗的定義測量評估，評估風險結果能幫助項目團隊評估重要的成功因素。有些人可能會反對用大量的、可能的和細小的風險事件。他們害怕這些工作會使他們感到無助，也浪費時間。盡管這可能是真的，但要牢記：您需要開發(fā)和判斷對于項目的成功而言哪些是戰(zhàn)略性的，哪些是細微的。

　　當您認為發(fā)生的概率很高時，我們希望您注意：您可能將它認為是一個問題而不是一個風險，因此您可能會用問題管理技術而不是采用將在步驟七介紹的風險管理技術。根據我們的經驗：項目的技術風險不多；更恰當地說，產品績效問題是通過設計平衡解決的。

　　運營風險是那些影響時間開發(fā)和費用開發(fā)的風險。圖11-6是一個表格，用來評估在四個可能結果區(qū)域的項目營運風險，這四個區(qū)域是開發(fā)費用、目標產品成本、進度計劃和產品性能。對團隊成員來說有一點很重要：根據他們自己的商業(yè)環(huán)境確定結果影響，并將它們具體到每個項目和它的組織背景（比如，延遲兩周對某些公司和項目來說沒有影響，但對有的公司則是災難性的）

　　根本上的變革需要更大的風險容忍度，漸進性的變革通常對風險的容忍度很小。增加的產品有更多的已知和了解的項目以及更多的預測。如，利益相關者對根本上的變革在進度計劃或預算上的容忍度是50％，而對一個漸進性的變革則可能是10％。

　　圖11-7列舉了幾個項目風險定量化技術，項目團隊能用于更深層次地了解率和結果。

　　項目團隊經常進行結構評審(也稱為紅色團隊或預排)，提高它們的風險分析。團隊邀請一位獨立的評估人員確認評估、邊界以及交界面的有效性，確認分類、風險的特征，確認負責人。團隊仍對項目績效負有職責，但對于項目的狀態(tài)能夠獲得一個更加客觀的外部觀點。該評審能促使項目團隊反思，開發(fā)優(yōu)先權以及避免匆忙進行不成熟的收尾。

　　 第21章介紹了決策樹，通常與風險分析一同使用，作為會帶來不確定結果的選擇的理性方法。

　　 較終且較關鍵的要點是盡量小心分析，避免進入麻痹狀態(tài)!人們通常會陷于細節(jié)當中，使用過于細小、主觀的數據。您應該關注團隊是否陷于細節(jié)當中。目標是對風險和問題達成一致。

　　步驟六：區(qū)分風險和問題的優(yōu)先次序

　　 項目有上百個風險和問題，通常比任何一個團隊能夠管理或者應該管理的還要多。接下來的步驟就是團隊應該區(qū)分分類后的風險和問題的優(yōu)先權。有很多技術可以用來區(qū)分優(yōu)先權。權重可能是常見的技術。

　　 有必要將確定利益相關者對風險的容忍度作為制定優(yōu)先程序的一部分。了解利益相關者對風險的容忍度很重要。作為一個制定決策的過程，項目團隊要對結果進行討論，并制定“截止層”，以決定哪些風險項目能接受，哪些風險項目要盡量避免。

　　盡管在定量化和區(qū)分優(yōu)先權之前決定利益相關者的風險容忍度更有意義，但是我們發(fā)現團隊通常擔任此重任，并制定分析報告。接著，與利益相關者討論數據。在不同的背景下研究可能結果的范圍時，利益相關者會直接參考相關數據，做出直接的判斷，決定哪些他們可以接受，哪些他們不能接受，以下是一些關于評估個人或組織風險容忍度的問題。

　　●上限和下限分別是多少?風險何時發(fā)生?

　　●我們能較后掙回損失嗎?我們控制的程度如何?

　　步驟七：風險應對計劃以及問題管理計劃

　　風險應對計劃是一個制定戰(zhàn)略計劃的過程，用于減少完成計劃項目以及產品成果中的風險。項目團隊根據制定好的優(yōu)先等級風險列表，著手制定較受關注的風險的應對計劃。

　　經常乘坐飛機的人知道大部分的商業(yè)航空公司都有進度計劃緩沖表，以保證飛機按時抵達。我們都有過這種經歷：飛機比預定的時間晚起飛30分鐘，但仍然按時抵達。此外時間緩沖表還允許飛行員使用應對方案，如提高飛行速度按時抵達。航空公司通過制定穩(wěn)妥的、有時間預留的計劃達到顧客期望，同時給與飛行員(類似于項目經理)足夠的資源和權力來制定和運用應對計劃。

　　在深入研究風險應對計劃之前，我們還要介紹常見的風險消極接受方法，即忽視風險的結果或預測不實際的風險結果。考慮以下評論。

　　人們傾向于首先從事項目中簡單的工作，而忽視那些困難的。一個好的領導則是首先關注困難的事情。當項目團隊“將困難掃到地毯下”時，他們就是消極的接受風險事件。

　　有效的項目經理會帶領和鼓勵參與人員開始，并持續(xù)地投入精力管理項目風險。包括：認識到組織文化經常允許個人處于舒適地帶，這通常是一種職能缺陷。舒適領域常常會產生心理偏差，減弱自我職責，為競爭和危機管理尋找借口。