項目管理的十個步驟解析2

　　摘要：步驟三：指定團隊“關(guān)注點”列表第三步的目標很簡單：預(yù)測影響成功的危險因素，制作風(fēng)險事件表和問題表。一個離散的、具體的風(fēng)險事件是，量化工作和評估程序的輸入：通常來講，在項目的早期，您會發(fā)現(xiàn)問題遠遠比風(fēng)險多。

　　步驟三：指定團隊“關(guān)注點”列表

　　第三步的目標很簡單：預(yù)測影響成功的危險因素，制作風(fēng)險事件表和問題表。通過識別困難，團隊能夠采取預(yù)防的措施，更有效、更快速地做出反應(yīng)，甚至有可能將威脅轉(zhuǎn)變成機會。

　　圖11—2介紹了已經(jīng)通過驗證的風(fēng)險識別技術(shù)。這些工具能幫助個人或團隊重新制定他們的概念模型，并避免可能的決策制定的盲點。注意：每一項技術(shù)都有一個共同的缺點，需要他們花費時間學(xué)習(xí)以及實施，并可能產(chǎn)生導(dǎo)致個人沖突的心理障礙。有的技術(shù)很常見，有的則不是。

　　當團隊界定了關(guān)注點，緊接著就應(yīng)該將它們分割為風(fēng)險和問題。風(fēng)險事件離散的，并滿足“有可能發(fā)生，有可能不發(fā)生”的標準。問題是一種說明，有時候很模糊，比如“已經(jīng)發(fā)生”、‘‘正在發(fā)生’’以及‘‘肯定發(fā)生”。

　　 有的人認為風(fēng)險和問題的區(qū)別在于，是否是一個重要的點。以下是一種常見的反應(yīng)：“首先，團隊成員沒有認識到分離風(fēng)險和問題的必要性。無論你給出了多少案例用于界定風(fēng)險和問題(比如，一個沒有打氣的輪胎是一個困險，駕駛一個幾乎沒有汽油的車是一個問題)，人們?nèi)栽趨^(qū)分風(fēng)險和問題上有困難?！钡?，經(jīng)驗表明：進行這種區(qū)分是很有幫助的。

　　 要盡量具體地確認關(guān)注點，那么在接下來的步驟中您可以省去很多困難圖11—3介紹的因果結(jié)構(gòu)在了解和確認風(fēng)險上起到一定的作用。這個例子的結(jié)果或成果被稱為“推遲產(chǎn)品啟動”：注意：有兩種可能的起因，通常出現(xiàn)在風(fēng)險識別和頭腦風(fēng)暴法中，它們是風(fēng)險事件，因為它們可以滿足“它們可能發(fā)生，它們也可能不發(fā)生”的標準；“供應(yīng)商延遲”的因素是深層的原因，也因此該分析變得更有趣。“沒有給供應(yīng)商足夠的訂貨至交貨的時間”不是一個風(fēng)險，而是一個問題，需要通過問題管理程序進行管理。因此，沒有提供足夠多的訂貨至交貨的時間，組織就為可能的推遲做好了準備?，F(xiàn)在，團隊可以合作逐步進行工作，確保供應(yīng)商能滿足他的職責(zé)。我們也可以做出類似的有關(guān)設(shè)計的意見：如果供應(yīng)商管理沒有一個模式或完整的設(shè)計能力，那么它就不能盡早地對要求變更做出反應(yīng)。要使風(fēng)險較小，團隊需要察看整個供應(yīng)鏈，預(yù)先制定能力，而不是責(zé)備供應(yīng)商。

　　 圖形化技術(shù)能幫助模擬原因和結(jié)果。此外，圖形化技術(shù)能指出產(chǎn)品開發(fā)的零售系統(tǒng)屬性，并強調(diào)成功的職責(zé)要由各個利益相關(guān)者共同承擔(dān)。

　　 一個經(jīng)常要問到的問題是：“什么時候停止因果分解?’’答案是通過反向查找原因鏈直到某個個人對風(fēng)險事件的發(fā)生有影響的點。當團隊確定它已經(jīng)通過分析，對安全、停止、記錄風(fēng)險事件達到足夠的層次。一個離散的、具體的風(fēng)險事件是，量化工作和評估程序的輸入。

　　通常來講，在項目的早期，您會發(fā)現(xiàn)問題遠遠比風(fēng)險多。這是因為團隊對產(chǎn)品開發(fā)工作沒有充分了解，而且自然語言也很模糊，因此很難開發(fā)具體的因果說明書：但是，該程序的真正價值在于能讓交叉職能團隊成員用合適的語言傳達他們的關(guān)注點給其他人。

　　關(guān)注點的構(gòu)思——并詳細地介紹它們——并不需要花費很長的時間，通常來講少于一個小時。一般隋況下，團隊成員會沒有耐心，不愿意花時間從事風(fēng)險識別的全面理解。但是，有必要經(jīng)常提醒團隊成員：如果有一個風(fēng)險沒有識別，那么團隊在該權(quán)變區(qū)的工作會以不斷地浪費之前的時間、精力以及資金而告終。

　　現(xiàn)在，您有了一個團隊識別了的關(guān)注點列表用于進一步分析。您確認的風(fēng)險和問題越具體，您進行分析和制定的應(yīng)對計劃會越好：

　　步驟四：分類

　　第四步，團隊根據(jù)風(fēng)險列表和問題列表評估它們的資源：隨著團隊分析工作的進行，風(fēng)險和問題分離能夠幫助團隊成員明白他們對項目的成功要共同承擔(dān)責(zé)任。風(fēng)險和問題屬于團隊責(zé)任，不能任意妄想。列舉風(fēng)險和問題的過程能夠幫助項目經(jīng)理制定一個有效的包含招標的項目計劃：通常，團隊僅通過在在工作分解結(jié)構(gòu)和進度計劃上增加一個任務(wù)來解決問題。

　　分類過程能幫助團隊成員明白了解了什么，還有什么沒有了解。因此，團隊成員可以深化分析，并制定行動計劃。我們認為以下幾步對項目風(fēng)險資源類很有用。

　　· 技術(shù)風(fēng)險資源。這些資源與項目產(chǎn)品或生產(chǎn)程序的設(shè)計與運作有關(guān)。

　　· 物流風(fēng)險資源。指常規(guī)或經(jīng)濟地變更、供應(yīng)、采購、存貨、維修以及支持有關(guān)的資源：

　　· 計劃風(fēng)險資源。指獲得與應(yīng)用計劃和項目的資源，如技術(shù)專家、項目工具以及資本和項目費用預(yù)算。

　　· 商業(yè)風(fēng)險資源。指變更假設(shè)與影響收入、費用、市場占有率、利潤等有關(guān)的資源。

　　通過劃分職能領(lǐng)域避免分類風(fēng)險(如工程風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險以及營銷風(fēng)險)，因為這種方式避免了相互之間的指責(zé)。大部分的項目和產(chǎn)品績效問題都是在交接時發(fā)生的。

　　有時候，深入分析決定“戰(zhàn)略”和，‘運營”因素是有價值的。運營風(fēng)險指影響產(chǎn)品交付時間和開發(fā)費用的風(fēng)險。技術(shù)問題通常是營運方面的，而不是戰(zhàn)略方面的。大部分的技術(shù)問題通常需要給予充分的時間和資源來解決。團隊生產(chǎn)產(chǎn)品時要進行時間、功能和費用的平衡分析。如果在技術(shù)開發(fā)階段團隊會耗費大部分的時間在營運風(fēng)險上。

　　 但是，不要忽視影響項目挑選或項目能力以便滿足業(yè)務(wù)目標戰(zhàn)略的問題，如利潤或客戶滿意度。團隊應(yīng)該定期地在客戶價值的角度評估風(fēng)險事件。項目取消是對某些風(fēng)險事件或問題的法律反饋。