時間和費用在項目中的平衡

　　摘要：也就是說，如果11周交付，則收取800美元的額外費用；如果10周交付，則收取1 600美元的額外費用；如果7周交付，則收取4000美元的額外費用。您可以看到，當(dāng)任務(wù)B從12周縮短到8周時(其額外成本是3200美元，可以節(jié)省4 000美元的應(yīng)急發(fā)電機(jī)租金)，這就出現(xiàn)了第二條關(guān)鍵路徑。

　　計算機(jī)軟件

　　 大部分項目管理軟件都能生成資源柱狀圖，和圖10-4中較低的部分相似。軟件包還會自動平衡資源或解決資源的超負(fù)荷情況。但是，B2B軟件的算法不一定會生成實際可行的進(jìn)度計劃。因此，應(yīng)該測試這種平衡資源的能力，在將其用在您的項目上之前，要仔細(xì)評估。

　　時間與費用之間的平衡

　　 CPM曾經(jīng)與網(wǎng)絡(luò)圖聯(lián)系在一起，CPM中每個活動都有一個可控時間，這說明通過安排更多的資源，可以加快活動的完成。因此，對于每個活動都需要權(quán)衡時間與費用，對每條路徑乃至整個項目也是如此。圖10-6介紹了這種情況。

　　如果您希望加快一個一個項目的進(jìn)度，您應(yīng)該將注意力放在其關(guān)鍵路徑的活動上。對于關(guān)鍵路徑上的所有活動，較經(jīng)濟(jì)的做法是加快那些成本較低的活動。

　　對于圖8—10所示的項目，假設(shè)您是項目經(jīng)理，請考慮以下所要面對的情況。

要進(jìn)行這個項目(假定所有的時間都以周為單位)，您必須租用一臺應(yīng)急發(fā)電機(jī)，以備在整個項目工期(無論多長)過程中使用，其成本是每周1 000美元。采購部告訴您，執(zhí)行任務(wù)B的分包商主動提出可以提前5周完或任務(wù)(將工期縮短為7周)，但是，相對于原定的12周，每縮短1周要收取800美元。(也就是說，如果11周交付，則收取800美元的額外費用；如果10周交付，則收取1 600美元的額外費用；如果7周交付，則收取4000美元的額外費用。)如果接受該分包商的建議，您可以每周節(jié)省200美元。但是，在決定接受提議(見圖10-7)之前，您需要看一下網(wǎng)絡(luò)圖。

您可以看到，當(dāng)任務(wù)B從12周縮短到8周時(其額外成本是3200美元，可以節(jié)省4 000美元的應(yīng)急發(fā)電機(jī)租金)，這就出現(xiàn)了第二條關(guān)鍵路徑。因此，您不能把任務(wù)B縮短5周，而只能縮短4周。事實上，您可能希望只縮短3周，這樣可避免產(chǎn)生兩條關(guān)鍵路徑。

　　圖10-8顯示了這個問題的另一個方面。其中直接費用曲線描述了那些與完成項目有關(guān)的費用，它們隨時間的變化而變化，要縮短工期就需要額外費用。另外，與此有關(guān)的還有持續(xù)費用，如，應(yīng)急發(fā)電機(jī)的租金或其他設(shè)備。在此類狀況下，有一個時間點的項目費用較低。

　　典型問題

　　 當(dāng)項目的進(jìn)度計劃發(fā)生變化的時候，會導(dǎo)致嚴(yán)重的資源問題。這可以是由您的項目或其他項目發(fā)生變化引起的，或是項目的開始日期改變了。如在第3章討論過的，您永遠(yuǎn)不可能確定哪個建議書什么時候被批準(zhǔn)，或是它們什么時候開始。因此，您必須始終對這些變化以及對您計劃使用的資源的影響保持警惕。

　　 當(dāng)一個項目開始的時候，項目經(jīng)理會做出一個項目計劃，該計劃詳細(xì)描述完成項目過程中的任務(wù)和里程碑。然后可以估計每個活動的時間，從而確定項目的完成時間。這些估計都是基于某種假設(shè)，即資源——主要是組織中的人員——在具體任務(wù)的開始和整個過程中都可用。但是，隨著時間和項目的推進(jìn)，組織內(nèi)部的優(yōu)先級在發(fā)生變化。下面是一位項目經(jīng)理的經(jīng)驗。

　　 您正在管理一個項目，該項目已經(jīng)承諾將會給您派上專業(yè)的資深人員來實施某些關(guān)鍵任務(wù)。項目的進(jìn)度計劃和費用計劃都很緊湊。但是當(dāng)這些任務(wù)要開始時，人員卻不能到位。您被告知您必須使用一位時間空閑的人員，并且他的經(jīng)驗不足。

　　 當(dāng)這種情況發(fā)生時，原先承諾的資源通常被調(diào)到優(yōu)先級更高的項目上：這經(jīng)常意味著那些項目遇到了更大的麻煩)，也就導(dǎo)致了項目的完成日期將發(fā)生變化。項目經(jīng)理必須預(yù)料到這種資源不足，并做出相應(yīng)的計劃。否則，您會經(jīng)常處于不利的形勢下，對于不是由發(fā)起人引起的日程延遲，您還要向發(fā)起人提供充分的理由。

　　當(dāng)您希望借助于組織內(nèi)其他職能組織部門的幫助時，另一個問題就出現(xiàn)了。我們設(shè)想您的PDM項目需要職能部門A、B和C(不論這些部門是什么)的幫助。這些部門當(dāng)前的工作量預(yù)測如圖10-9所示。時間的單位可能是天、周、月、季度或年。如果您所需的工作要求的時間與職能部門A未分配的時間剛好吻合，那么您應(yīng)該預(yù)料到以下反應(yīng)：職能部門A能夠提供幫助，您的要求正好(而且有用地)填補了他們沒有利用的時間。職能部門B很可能會真正地“幫助”您，他們會說您并不了解任務(wù)的困難。他們努力說服您，該任務(wù)需要的工作比您想象的要多得多，他們還會夸大您的需求并以此來填滿他們沒有安排的時間。職能部門C則可能連談都不愿意談，因為他們的工作已經(jīng)太多， 因此，如果您需要其他職能部門的幫助， 了解他們的工作量也是很重要的。

　　另外，還有幾個微妙的問題需要您加以警惕。找到非常合適的團(tuán)隊成員始終是個問題，因為這樣的人怎么都不嫌多。您經(jīng)常不得不用那些可用卻不理想的人員。將任何資源從他們上一個項目掙脫出來比想象中要花更多的時間。要想使項目上的兼職人員在適當(dāng)?shù)臅r間工作也是一種挑戰(zhàn)。當(dāng)您面臨這種問題時，盡量安排一整天的時間，而不是零散的時間。

　　在多個并行的項目之間調(diào)配人力資源需求時，計算機(jī)會對此很有幫助，它可以提醒您預(yù)測資源限制的問題。當(dāng)使用計算機(jī)來輔助計劃(或類似的其他工作)時，總會存在輸入錯誤、數(shù)據(jù)或程序錯誤的危險。使用標(biāo)準(zhǔn)的項目管理軟件，雖然團(tuán)結(jié)已經(jīng)過多方驗證，但依然會存在錯誤的數(shù)據(jù)項。要避免此類問題，請驗證數(shù)據(jù)項或會輸出進(jìn)行手工抽查。絕不要盲目的接受任何計算機(jī)輸出結(jié)果。