項目計劃中資源的影響

　　摘要：本章將討論有限資源對項目計劃的影響，以及再次強調之前介紹的平衡競爭需求。有時只要很短時間內超負荷工作，有時卻要很長時間，許多項目延遲的原因之一就是，沒有能夠為這種超負荷工作情形做應急儲備。

　　本章將討論有限資源對項目計劃的影響，以及再次強調之前介紹的平衡競爭需求。我們將介紹資源分配、如何解決資源約束以及進行進度計劃牙。預算平衡的技術方法。

　　資源

　　 項目是通過使用(或者運用)資源來完成的，其中，資源包括人力和物力。人力資源可以包括在一個特定組織單元里的每個人，或是那些有著特殊技能的人(如打字、計算機編程、高級光學設計、分析化學或熟練電工)。物力資源則包括各種設備(如車床的可用性、上機時間、試點工廠時間)，以及設備安置和人員的場地。資金可以認為是非人力資源。如，某個必備的的車床可能是由一個模型車間部門控制的，或者使用的計算機是由數(shù)據(jù)處理部門控制的。

　　 項目經(jīng)理必須將合適的人員組織起來，以便高效地發(fā)揮自然資源的優(yōu)勢。項目經(jīng)理還應該處理約束以及在運用它們時產(chǎn)生的問題，從而可以在進度計劃和資金預算的范圍內達到項目發(fā)起人的績效標準。

　　 管理人員通常是管理一個項目較困難的地方，尤其對于剛被任命為項目經(jīng)理的人員，這些人只接受過技術方法方面的學術訓練，如工程、計算機科學、建造管理。這些人更擅長處理事務或數(shù)據(jù)，而對人員問題則不擅長。因此，您應該避免技術專家集中數(shù)量的傾向(如工程分析或任務預算)——盡管這些并非很重要，而是應該通過管理人員而使事物正常進行。有些好的技術專家卻不是好的項目經(jīng)理，因為他們不能處理那些抽象的人員問題，如需要“推銷”(或“再推銷”)項目給其他經(jīng)理。有的項目經(jīng)理認識到了這種需要，但他們不能進行有效的溝通，詳見第16章。

　　 資源沖突是內在的，如圖10-1所示。在這個圖中，只介紹了兩個項目之間的問題。該問題是對某個特定資源的需求，如平方英尺、使用DNA合成的小時數(shù)、共用人員或某個具體的人力資源(如初級分析化學人員)。計劃需求則準確地進行了匹配。但是，一旦某個項目的時間改變了，就會導致需求資源計劃不再匹配。起先會有很多的工作，后來卻沒有足夠的工作。這些不匹配會造成物質資源的無效利用。如果是由于人力資源的不匹配(過多或過少)造成的則尤為嚴重。資源過多或過少是項目管理中的一個常見問題。

　　回顧第3章介紹的資源平衡，它是根據(jù)資源獲得平衡競爭需求以及項目進度計劃制定的。通常來講，有限資源會造成項目持續(xù)時間的延長。

　　分配

　　在項目管理的環(huán)境下考慮資源的分配問題有三個原因。第一，所預測某些關鍵資源的使用(如電路設計師)可能表明在未來某個階段會有過剩人員。這一信息應該提醒相應的管理者找到新的工作來安置這些過剩的人才，或者要計劃如何重新為這些人員分配任務。但是，許多資源并不是可以靈活地被重新安排到有用的崗位上的。例如，許多受過專門訓練的專業(yè)人員并不是什么工作都能做的全才，因此，假如您的項目需要一位電氣工程師，那么一位可用的化學家就不會有什么用處。因為沒有一家公司能夠為預期的項目無限制地保留過剩的資源，所以通常資源都被過度使用。先是一種資源超負荷工作，然后另一種等。超負荷工作有時是少量的，但有時卻是大量的。有時只要很短時間內超負荷工作，有時卻要很長時間，許多項目延遲的原因之一就是，沒有能夠為這種超負荷工作情形做應急儲備。

　　 進行資源分配的另一個原因是，避免內在的不一致情況，如在兩個任務之間同時使用一種資源。以時間為基礎制作電子商務網(wǎng)絡圖可以強調資源的分配并展現(xiàn)潛在的沖突情況。

　　 網(wǎng)絡圖可以列出需要什么樣的資源，以及什么時候需要它們，也會顯示出在某些時刻，對某些資源的需求超過了可用資源的數(shù)量。當您發(fā)現(xiàn)這一點時，您必須調整網(wǎng)絡圖，將對已經(jīng)超過負荷運轉的資源的需求調整到其他時間。假如不能夠這樣做，就會發(fā)生項目延遲的情況。圖10-2顯示了資源的分配情況，在這種情況下，資源是人員的數(shù)量。任務A和任務B的工期都是8周，分別需要3個人和5個人。任務C、D和E不在關鍵路徑上，通過對較早和較晚的考察發(fā)現(xiàn)，它們可以立即開始，或較遲到第11周再開始。執(zhí)行這個項目的公司如果雇用了6個人，那么任務D則必須開始得足夠早，以至于能夠在第8周末完成——此時任務B應該開始。如果任務D的開始時間晚于第6周，那么任務D的一部分(或是全部)將被安排在與任務B并行進行，就會需要7個人。

　　 高級管理層要堅持不斷地盡量平衡空閑資源與項目推遲所需要的費用的關系，并使這些對您項目費用的影響較小化。

　　 這種類型分析的第三個用途是用在大公司里。我們設想任務C、D和E是由某個部門負責的，如設計與起草部。假如向設計與起草部提供了圖10-1所示的所有項目的資源分配信息，那么他們就可以確定需要提供支持(對任務c、D和E)的較早和較晚日期。對所有項目都這樣做就能夠使得支持小組平衡自己的工作量，從而確定每種情況下可能出現(xiàn)的延遲。

　　消除資源限制

　　讓我們來考慮圖10-3中的AOA網(wǎng)絡圖。在對工作進行了計劃之后，您得出了對本項目的勞動技能的需求情況(見表10—1)。假如您只有9位初級工程師，那您將做何種選擇?您可以做什么?存在哪些風險?