項目費用系統(tǒng)及輔助軟件

　　除了要了解項目預算，您還應該了解預算與行政性預算之間的關系。行政預算包括經(jīng)常性支出、一般性管理費用和資本支出。經(jīng)常性支出率通常被應在勞動一小時率中，包括①預留出時間給直接勞動人員，如節(jié)假日、病假以及非項目工作日(公司管理會議、一般性研究等)；②額外福利費用；3留出部門費用(如供應晶、電話費等)；④當年固定資產(chǎn)的折舊費。一般性管理可以單獨運用勞動力費率、勞動力分擔費率(勞動力加上間接費用)，以及其他支出或其他給非勞動力費用。這些費用包括了公司、部門的預留費，或并不與項目直接關聯(lián)的部門費用。

　　我們在表9—1中看到，經(jīng)常性支出和一般性管理費用可以合并為一種綜合費用，因此，項目的直接成本，即直接勞動和非勞動性支出，對于組織而言并不是項目費用的衡量方法，與所有組織活動一樣，項目也必須依賴于組織其他活動和預算負擔。

　　預算費用

　　 在第8章，我們提到了項目基準線，作為項目控制活動的點。為了確立一個費用基準線，項目團隊進行了費用估算，將它運用到時間線中以便進行項目控制。注意下面這一點很重要：我們已經(jīng)停止了估算，對我們這基本上就意味著‘‘基于我們的假設，這是我們能夠達到的較準確的估算”。

　　 這里有一個簡單的項目管理預算費用的例子。我們假設該項目包含5項任務：有3個任務(A、B和C)，每項任務需要消耗10000美元和10個工作日，其他兩個任務(C和D)每項任務都消耗3000美元和5個工作日。任務A、B和C是按順序進行的，并構成了該項目的關鍵路徑。任務D和E可以在任何時候完成。這個費用基線就是由項目團隊決定什么時候開始實施任務D和E決定的。

　　 我們假設項目會盡早開始進行任務D和E，結果，項目的前10個工作日每天的費用基準(預算)為16000美元，接下來的10個工作日每天的預算費用為10 000美元，較后的10個工作日每天的預算費用為10 000美元。假如我們改變一下時間安排，將任務D和E盡可能晚些開始。項目的前10個工作日的每天費用基準為10000美元，接下來的10個工作日每天的預算為10000美元，以及較后的10個工作日，每天的預算為16000美元。較后我們還可以假設任務D能盡早開始，任務正盡可能晚地開始進行。在這種情況下，項目的前5個工作日每天預算為13000美元，接下來的20個工作日每天的預算為20000美元，較后5天，每天預算費用為13000美元。

　　計算機軟件

　　 項目管理軟件較具吸引力的功能之一是，在您輸入了任務細節(jié)之后，費用計劃會自動得出，也就是說，在您輸入了進度計劃信息和任務關聯(lián)性的同時，您可以輸入所要求的資源、勞動和非勞動資源。您可以輸入以小時為單位計算的勞動資源，但如果您希望得到以貨幣計算的費用估算，您還必須提供小時勞動費率。非勞動成本的估算，如采購和分包，基本上都是以貨幣為單位計算的，因此這些項都會以此種方式報告。顯然，這是一個經(jīng)典的“無用輸入，無用輸出’’情況。較終的項目費用估算是否合理取決于單個任務的估算質量。

　 對這些數(shù)據(jù)，每個軟件似乎都要求不同的格式，但如果您掌握了其中的一些B2B軟件，那就很容易融會貫通?？傊?，如果您希望使用軟件來計劃項目費用的話，您都需要在某些時候輸入所有可能的資源以及它們的費率。

　　典型問題

　　在對三個約束條件中的費用進行計劃時有三個重要的問題。首先，許多項目小組和項目經(jīng)理都傾向于為支持小組的工作進行費用估算。這種方法得益于支持小組的專業(yè)技能，而且違反了黃金法則。解決的辦法很簡單，即要求每個部門來核準它們要做工作的費用估算。

　　第二個問題是如何處理支持小組的夸張的費用估算。項目經(jīng)理可以首先嘗試討論與協(xié)調。如果這樣做不能得出令人滿意的結果，項目經(jīng)理可以調整所所需支持工作的性質。另外兩種可能的解決辦法是，將支持工作分包給另一個公司，或求助于更高一級管理層。

　　更高一級管理層如果決定“買進”的話，經(jīng)常會導致出現(xiàn)第三個問題。如果您堅信買進是一種災難的話，您可以請求其他人來承擔項目管理的責任，或者，您可以將自己的反對意見記錄在備忘錄里，并努力在預算之內完成所承擔的工作。較后，您可以開始項目了，并積極地向客戶爭取更改項目的范圍，從而創(chuàng)造提供更多資金的機會。