項(xiàng)目綜合管理的基礎(chǔ)--工作范圍

　　摘要：運(yùn)用該方法，項(xiàng)目經(jīng)理能核實(shí)WBS以及費(fèi)用估算，并能估算某個(gè)層級(jí)的每個(gè)工作包的績(jī)效風(fēng)險(xiǎn)。工作包是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的輸入，以及分配責(zé)任風(fēng) 除的方法，WBS本身也能提供描述所有項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的框架。

　　核實(shí)工作范圍

　　第5章介紹了制定項(xiàng)目計(jì)劃是開發(fā)項(xiàng)目“模型”的過程之一。計(jì)劃是一個(gè)動(dòng)態(tài)隨過程。WBS的合成和組織是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)試圖明白、描述以及估算項(xiàng)目的工作活動(dòng)持續(xù)不斷的努力的結(jié)果。在實(shí)踐中，團(tuán)隊(duì)WBS的開發(fā)與估計(jì)資源、費(fèi)用、持續(xù)時(shí)間以及風(fēng)險(xiǎn)緊密相關(guān)。

　　如果您有足夠的時(shí)間，有必要讓其他的人員或團(tuán)隊(duì)為您的項(xiàng)目制定WBS，與您制定的相互獨(dú)立，并分解成更加具體的層次。這種方法能夠幫助您出一些錯(cuò)誤或缺失，也可能提供一種更加有效的組織必要工作的方法。您可能要在之后項(xiàng)目中提供反饋，但這種方法能夠幫助您的組織減少項(xiàng)目的困難。有的組織會(huì)要求在獲得許可和制定基準(zhǔn)線之前安排兩個(gè)或者更多的人員為他們(發(fā)起人項(xiàng)目)獨(dú)立地參與WBS的開發(fā)。

　　我們建議您用WBS以及組織分解結(jié)構(gòu)(Oxganizational BreakdownSt~mcture，OBS)，用來(lái)建造一個(gè)通用的圖：責(zé)任—分配矩陣(Responsibility·AssignmentMatrix，RAML圖6-4就是一個(gè)案例。從圖中您可以發(fā)現(xiàn)．每個(gè)人員都分配了一個(gè)或更多的工作包。因此較好用個(gè)人命名，但是您也能在RAN的左邊列舉組織單元。

　　 角色和責(zé)任界定不清晰是項(xiàng)目中常見的、有影響力的抱怨。通常項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)采用責(zé)任矩陣這種技術(shù)：見圖6-4，圈內(nèi)用字母標(biāo)出。RACI是指責(zé)任(Responsible)、解釋(Accountable)、咨詢(Consulted)以及監(jiān)督(1nformed)：負(fù)責(zé)工作包的個(gè)人是工作活動(dòng)的主要貢獻(xiàn)者；負(fù)責(zé)解釋工作包的個(gè)人，通常是職能經(jīng)理，他們將]：作分配給執(zhí)行：[作的員工；給工作包提供咨詢的個(gè)人通常是工作活動(dòng)的第二貢獻(xiàn)者；監(jiān)督工作包的個(gè)人，是，“需要知道”工作活動(dòng)的人員，他通常是報(bào)告陳述人員(圖13-2介紹丁另外一種明確角色和職責(zé)的技術(shù))。

　　 核實(shí)項(xiàng)目工作范圍的另一個(gè)方法是建立一個(gè)費(fèi)用分解結(jié)構(gòu)(CostBreakdownStructure，CBS)，即將項(xiàng)目預(yù)算分?jǐn)偟礁鱾€(gè)獨(dú)立的工作包。我們將在第9章介紹這個(gè)概念。運(yùn)用該方法，項(xiàng)目經(jīng)理能核實(shí)WBS以及費(fèi)用估算，并能估算某個(gè)層級(jí)的每個(gè)工作包的績(jī)效風(fēng)險(xiǎn)。該信息幫助項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目的這一部分代表廣大部分的活動(dòng)。于是．項(xiàng)目經(jīng)理能在資金許可的范圍內(nèi)調(diào)整時(shí)間平衡、產(chǎn)品績(jī)效以及項(xiàng)目績(jī)效。

　　初步的WBS是時(shí)間計(jì)劃的輸入。時(shí)間計(jì)劃能為WBS增加進(jìn)一步的款項(xiàng)，WBS不是一個(gè)時(shí)間計(jì)劃，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要在開發(fā)時(shí)間線之前建立WBS。WBS是一種等級(jí)制工作，不能顯示工作包之間的順序(或依賴關(guān)系)。

較后綜合的一步，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要更新WBS，將工作包增加進(jìn)來(lái)，所以WBS中的每一項(xiàng)都能較終與時(shí)間計(jì)劃工作包、預(yù)算聯(lián)系起來(lái)；反之亦然，您應(yīng)該解釋這種現(xiàn)象：有的“大型”工作包要求進(jìn)一步分解，且應(yīng)該再次核實(shí)其費(fèi)用以及時(shí)間計(jì)劃。您現(xiàn)在需要做的是建立項(xiàng)日基準(zhǔn)線，見第5章的介紹。制定完基準(zhǔn)線后，WBS不能變更，除非經(jīng)過了項(xiàng)目綜合變更管理程序。

工作范圍是項(xiàng)目綜合管理的基礎(chǔ)

　　有一點(diǎn)值得強(qiáng)調(diào)：一個(gè)不好的WBS會(huì)破壞所有的項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施以及控制工作。WBS是時(shí)間計(jì)劃開發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)管理、費(fèi)用估算以及其他項(xiàng)目管理涉及的活動(dòng)輸入。項(xiàng)目范圍管理以及WBS的目標(biāo)是：描繪出且僅描繪出生產(chǎn)項(xiàng)目產(chǎn)品的所有工作。

　　正如第1章和其他章節(jié)所介紹的，項(xiàng)目經(jīng)理需要綜合的技能；WBS作為綜合工具的優(yōu)點(diǎn)在于下述幾個(gè)方面。

• WBS界定了工作流范圍，從而也定義了項(xiàng)目；WBS界定了項(xiàng)目需要做的所有工作．也是僅有的工作。只有在WBS中列舉的工作才是項(xiàng)目的范圍。您不能在缺乏了解哪些活動(dòng)是項(xiàng)目范圍內(nèi)、哪些活動(dòng)是項(xiàng)目范圍外之類的具體細(xì)節(jié)的情況下，就進(jìn)行持續(xù)時(shí)間和費(fèi)用的估算，組織也需要WBS作為結(jié)構(gòu)管理的基礎(chǔ)。
• WBS是費(fèi)用計(jì)劃和時(shí)間計(jì)劃的基礎(chǔ)。您不能對(duì)您界定不清晰的事物進(jìn)行估算，因此項(xiàng)目管理常用的觀點(diǎn)是工作要在承諾具體時(shí)間或可接受的預(yù)算之前進(jìn)行界定。WBS為分解項(xiàng)目下作提供了一個(gè)框架，同時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也能隨之建立時(shí)間和費(fèi)用包。
• WBS是實(shí)施工作的基礎(chǔ)。工作是以工作包形式管理的，因此，項(xiàng)目經(jīng)理可以核實(shí)工作的接受力。項(xiàng)目經(jīng)理控制工作包的開始和結(jié)束。見圖6-5介紹的案例，清晰界定了工作的每項(xiàng)任務(wù)。要注意這種表格有一個(gè)缺點(diǎn)，那就是任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人要在哪里接受任務(wù)。圖6-5介紹的這種簡(jiǎn)單的表格有點(diǎn)類似于如果您將某個(gè)任務(wù)轉(zhuǎn)包給其他的公司，您會(huì)做什么。那就是說(shuō)，獲得一份書面的協(xié)議，規(guī)定了應(yīng)該做什么、何時(shí)完成以及何種程度(具體用勞動(dòng)力小時(shí)或貨幣表示)。盡管它不能保證任務(wù)會(huì)按照預(yù)期完成，它能減少要求人與執(zhí)行人之間發(fā)生誤差的可能性。我們將會(huì)在圖17-3和圖20-l介紹這種表格的其他作用。
• WBS是項(xiàng)目成本會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)。項(xiàng)目能獲得并為每個(gè)工作包以及具體中間層級(jí)進(jìn)行預(yù)算。WBS的每一個(gè)要素應(yīng)該編碼(一種標(biāo)準(zhǔn)化的慣例，運(yùn)用一個(gè)大綱，如100．01．03，并用小數(shù)點(diǎn)介紹了這種等級(jí)關(guān)系)。的確，編碼是一個(gè)好的WBS要素之一，因?yàn)樗軐?duì)費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)以及總體目標(biāo)進(jìn)行跟蹤。由合同收取獲得某些項(xiàng)目的客戶能幫助WBS輸出以及編碼，如給國(guó)防部提供某種武器。
• WBS是變更控制的基礎(chǔ)。它是范圍變更、過分管理以及項(xiàng)目其他共有缺點(diǎn)的預(yù)防性手段?？偟膩?lái)說(shuō)，為了獲得更好的控制，較好建立WBS。有人認(rèn)為WBS應(yīng)該與實(shí)際的移交品保持一致或幾乎一致，而無(wú)論是硬件還是B2B軟件方面。
• WBS是溝通職責(zé)的基礎(chǔ)。為接下來(lái)的時(shí)間分配提供了框架。有些人將它作為界定角色的一種方法(主要職責(zé)、部分職責(zé))。這些項(xiàng)目將團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)聯(lián)系來(lái)，并獲得目標(biāo)與鼓勵(lì)的一致性。項(xiàng)目經(jīng)理常不參與工作包層級(jí)以下的工作，除非某個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不明白他的工作，也可能他沒有受到鼓勵(lì)。WBS是一個(gè)有用的工具，用于獲得交叉職能團(tuán)隊(duì)的參與以及計(jì)劃的承諾。
• WBS是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。工作包是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的輸入，以及分配責(zé)任風(fēng)除的方法，WBS本身也能提供描述所有項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的框架。