準備建議書的過程1

　　摘要：準備建議書之前的市場和銷售投入 許多合同項目領域的新人都忽視準備建議書之前工作的必要性和提交后活動。曰授權 市場營銷和銷售過程(預先建議書投入)應該在客戶發(fā)布他的建議書邀請函之前開始。

　　準備建議書的過程

　　建議書過程是一連串的九個步驟：

　　(1)準備建議書之前的市場和銷售投入。

　　(2)授權。

　　(3)占優(yōu)勢主題的選擇。

　　(4)工作說明書的準備。

　　(5)計劃開發(fā)滿足三重約束(檢查清單可能幫助投入)。

　　(6)調(diào)整，消除不一致和不充分之處。

　　(7)批準。

　　(8)提交。

　　(9)提交后的跟蹤，包括演示和合同談判。

　　準備建議書之前的市場和銷售投入

　　許多合同項目領域的新人都忽視準備建議書之前工作的必要性和提交后活動。準備建議書之前工作的目標是了解客戶的問題和偏好。例如，邀請者通常只是嘗試獲得三個投標(或者一個投標和兩個不投標)，以證明授予合同給一個已經(jīng)選擇的供應商是正確的。組織浪費了許多稀有的資源去寫建議書，因為他們不在預先建議書邀請函回路中。

　　在準備建議書之前的市場和銷售投入中，您嘗試收集一些關于客戶決策制定者、規(guī)定的和未闡明的需求、可能的競爭者、可能的合伙人和嘗試開發(fā)您的初步技術和管理方法的信息。好的建議書組織在建議書邀請函之前將有一定量的工作。

　　授權

　　市場營銷和銷售過程(預先建議書投入)應該在客戶發(fā)布他的建議書邀請函之前開始。許多B2B組織將建議書本身作為一個有三重約束的項目來考慮，在這種情況下，績效目標是依照必需的提交進度，提交一份成功的建議書和報價，因而對組織的可能(財務的)回報而言，成本應該是可接受的。如我們在第2章中描述的，如果使用某種項目方法，必須為這個項目活動授權。圖4—5所示的表格可以用于此目的。

　　在準備建議書時，組織為此將要提交一定的投入和資金。只有當這似乎可提供一個贏利的好機會并且與組織的目標相一致時，才可以做出這種投資。在建議書授權時，要考慮的另一點是由誰來管理項目。理想情況下，負責建議書的經(jīng)理應該是項目經(jīng)理。通常，這個理想很難實現(xiàn)。建議書的經(jīng)理知道自己將不是未來的項目經(jīng)理，尤其當建議書經(jīng)理的績效是由他獲得新業(yè)務的能力判斷時，他可能做出很難被滿足的承諾。

　　確定主題

　　建議書主題提供了一個焦點去指導每一個人為建議書做出貢獻，這增加了產(chǎn)生一致性和贏得建議書的機會。確定主題之所以是很重要的，是因為有幾個原因。首先，許多客戶實際上是各種組織，并且“客戶”是由以不同方式看待項目的人所組成。了解這些微小的不同、協(xié)調(diào)這些不同或者推斷誰有較大的影響是很有必要的。

　　另外，客戶在建議書邀請函中對問題的說明可能是不完善的或者是不完整的。建議書收到之后的初期，開發(fā)問題清單并將它們提交給客戶。有時，在與客戶對話的過程中，您將有機會闡明您建議書的初始方案，您將認識客戶的偏好，這將允許您調(diào)整您的思路去制作一份建議書，這份建議書會對您客戶的偏見和愛好做出更多的響應。

　　使您的組織中的每個人都了解所選擇的主題，以使他們的貢獻與之相一致是很重要的。這個主題將會貫穿于整個建議書。這個主題可能是技術復雜、精確性、盡早提交，或者您所建議的東西是已經(jīng)被證實的事項，再或者您有一個已經(jīng)準備好隨時開始工作的團隊。如果您組織中的每個人都了解主體是什么，那么您的建議書應該會被未來的客戶所接受。

　　較后，認識到建議書是銷售文件。在文字建議書中，您的工作是贏得工作，而不是計劃或者做工作。一個常見的錯誤是，建議書中包括整個工作計劃。

　　需求

　　內(nèi)容

　　需求在一些情況下被稱為工作說明書(StatementOfWork，SOW)，它描述要做的工作。它應該指明工作所適用的范圍。它應該確定可度量的、有形的和可驗證的接受標準，以使它對較后事項是否可接受沒有不確定性。同樣非常有幫助的是知道三重約束中的哪一維度是較重要的，哪個其次，哪一個是較不重要的。這對發(fā)起人來說是極為重要的。然而，遺憾的是，一些發(fā)起人沒有想過這個問題，并且有時發(fā)起人則不會提供這種優(yōu)先級的排列順序。然而，如果您能獲得這些信息，它將幫助您在需要的情況下做出明智的權衡。

　　圖4-6顯示了影響項目要求的因素，從這些因素中必須產(chǎn)出令人滿意的產(chǎn)品或服務規(guī)范。設計規(guī)格常常要求權衡，如圖4-7所示。其他常見的權衡例子包括汽車運輸能力——只有在不能跑很遠的情況下，才能夠大幅度提高；攝影膠片的速度只有在清晰度下降的情況下，才可以提高。一個誠實的人的理解可能和另一個城市的個人的理解不同，所以，為了防止團隊成員以不同的目的開始工作，必須明確地解決這些權衡情形。