項目中的合同談判和建議書

　　摘要：合同談判 合同的談判工作實際上開始于建議階段，其原因是所期望的合同形式必須與承擔(dān)的工 在早期，學(xué)習(xí)被提議為作相一致?？傊?，避免項目與組織長期目標(biāo)不一致或者與當(dāng)前的和近期資源不匹配，避免不可能贏得建議書的競爭，避免不可能滿足需求的項目，避免無意義或者不相關(guān)的項目。

　　合同談判

　　合同的談判工作實際上開始于建議階段，其原因是所期望的合同形式必須與承擔(dān)的工作相一致。例如，客戶將要求一個固定價格的合同(見表4—1)，但項目要求取得一個重大的——技術(shù)突破，而您對此并沒有把握，那么，如果繼續(xù)進(jìn)行建議前的準(zhǔn)備工作以及建議工作，這是不謹(jǐn)慎的。因此，在準(zhǔn)備投資開展正式建議工作之前，進(jìn)行建議前的準(zhǔn)備活動以及與客戶進(jìn)行討論的一個目標(biāo)便是：根據(jù)即將實施的工作，保證合同形式與您公司或組織愿意進(jìn)行談判的合同形式相一致。另外，客戶和承包商之間還需要通過進(jìn)一步談判對工作達(dá)成一致理解。

　　如果預(yù)先建議前的準(zhǔn)備過程不能消除這些潛在的誤解，談判過程為此提供了較后的機(jī)會。具體來說，較終的可交付成果——無論是口頭的、書面的或者更具體有形的產(chǎn)品——必須很好地定義，并且測量或者判斷驗收和完工的標(biāo)準(zhǔn)必須簡明、直接。在一些情況下，只有在產(chǎn)品離開制造商之后才進(jìn)行驗收。例如，人造衛(wèi)星必須在軌道上的某個高度運(yùn)行，或是一機(jī)器在工廠操作時機(jī)器的實際操作成本必須低于某一規(guī)定水平。

　　在典型的談判中，客戶一般試圖增加績效規(guī)格，同時減少項目時間，并降低預(yù)算成本。如果是在競爭標(biāo)的情況下，客戶通常會讓兩個承包商相互競爭，以使他獲得較大的利益。要預(yù)料到，談判的合同價格會低于您所建議的價格。下面所列是幾個有幫助的事情。

　　(1)一份好的計劃、很好的解釋。

　　(2)明確地了解您的風(fēng)險應(yīng)對計劃(如果有人在他們的估算中插入“填料”、“襯墊”或者“脂肪”)，您能否察覺?正如第11章將解釋的，這是和風(fēng)險應(yīng)對計劃中的緊急儲備不同的。

　　(3)來自管理層的指導(dǎo)意見，您可以讓步的余地有多大。

　　(4)以前成功地完成過項目的聲譽(yù)。

　　另外，談判者應(yīng)該清楚地明白對于所提交的建議書中的條款和條件，管理層所預(yù)期的讓步余地有多大。此夕I、，好的計劃能幫助談判者，比如一個完整的工作結(jié)構(gòu)分解，以及活動進(jìn)度計劃和它的每個元素的成本估算。項目管理PDM軟件能夠在計劃“如果……那么……”類型的權(quán)衡方面有幫助。這些可幫助談判者理解被談判的工作實質(zhì)，并且通?？梢該?jù)此向客戶提供解釋和／或辯護(hù)。

　　在準(zhǔn)備談判中，您的組織較好能請人或請某個小組扮演客戶，進(jìn)行預(yù)演。簡而言之，制定談判戰(zhàn)略。要準(zhǔn)備充分并且明白您的較低可接受條件。由于一次只能由一位小組成員發(fā)言，您能夠預(yù)演在出現(xiàn)某種問題的時候?qū)⒂烧l回答。

　　在實際談判中，如果您能首先定義工作(詳細(xì)的工作說明書、規(guī)格和測試標(biāo)準(zhǔn))和進(jìn)度計劃，那么您就會處于有利地位。在那之后，您能夠談具體的合同形式，包括詳細(xì)的條款、條件以及較終價格。有效的談判者經(jīng)常能“精明地討價還價”并且從不做單方的讓步。

　　盡管如此，在談判過程中，雙方還是會經(jīng)常平等交換并且同意一些改動。無論何時，改變了三重約束的一個元素，其他元素也一定會發(fā)生改變。例如，客戶可能提議采取“客戶提供的設(shè)備”(CustomerFumishedEquipment，CFE)的方式，以降低項目中一些活動的預(yù)期成本。在政府情況下，這被稱為“政府提供的設(shè)備”(GovemmentFumishedEquipment，GFE)。當(dāng)這個情況發(fā)生時，績效坐標(biāo)的措辭必須改變，客戶提供的設(shè)備的績效規(guī)格必須符合并且必須保證時間進(jìn)度。當(dāng)這些事情完成后，才可能同意用承包商提供的設(shè)備來替代客戶提供的設(shè)備，從而可以縮短所需時間和減少預(yù)算。有許多事項可能需要權(quán)衡，例如，決定由誰負(fù)責(zé)實驗室區(qū)域和設(shè)備、物理安全、測試設(shè)備、零件的存放和控制等。如果您被要求放棄進(jìn)度或者價格，還價將改變績效規(guī)格或者獲得客戶提供的設(shè)備或者服務(wù)。

　　只有雙方參與者簽署并同意了合同變更，合同變更才能生效。盡管協(xié)議由承包商的成員和客戶支持團(tuán)隊做決定，這些改變不應(yīng)該在脫離合同機(jī)制的情況下產(chǎn)生。例如，兩個工程師會面并同意增加一些新的微電路?？陬^的變更，只有在正式修訂時才具有法律效力。像這樣的重新談判需要與較初的談判一樣做同樣的計劃和準(zhǔn)備。工作在長期的或者復(fù)雜的項目中，經(jīng)常會有一些重新談判。

建議書：一類特殊的項目

　　回顧圖2—1和圖2—2中產(chǎn)品生命期的討論，項目可以及時出現(xiàn)在產(chǎn)品生命期的任何點。因此，準(zhǔn)備建議書是一類特殊的項目。

圖4—3說明了獲得成功項目的戰(zhàn)略性框架。無論項目是由客戶在組織外還是在組織內(nèi)發(fā)起，都沒有關(guān)系。然而，許多組織在準(zhǔn)備失敗的建議書中浪費精力，表現(xiàn)在下述3個方面。

　　(1)不能贏得競爭。

　　(2)夸大可行性和在預(yù)期時間框架和成本預(yù)算內(nèi)交付符合需求的解決方案的風(fēng)險。(所有的組織都只有有限的資源，成功的企業(yè)將這些資源集中在少數(shù)較吸引人的項目中。另外，為重要性能做迫切需要的某些或者所有關(guān)鍵投入。本節(jié)的目標(biāo)是給您提供一些關(guān)心的方向——高級管理者考慮哪些投入要繼續(xù)或者授權(quán)。)

　　(3)能夠成功，但是提出的建議對組織是無意義或者不相關(guān)的。

　　即使有像圖4—3中所示的過濾說明，您仍然不知道哪種具體的建議書會獲得勝利(如果是針對外部的出資人)或者哪種會被批準(zhǔn)(如果是針對組織內(nèi)部的出資人)。由于您不能確定哪種項目建議書會被批準(zhǔn)，因此，組織總是要調(diào)整資源和工作量。

　　因此，成功戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是過濾掉失敗的項目。這包括與組織的長期目標(biāo)不一致的項目，建議書開發(fā)會消耗大或者項目與組織內(nèi)部或者其他方面可提供的 量的資源。現(xiàn)有的和近期資源不匹配。這樣的篩選在一個工產(chǎn)品公司可能會過濾掉消費者項目。同樣地，對于一家保守的公司而言，這樣的篩選會過濾掉一份技術(shù)開發(fā)、科技創(chuàng)新、發(fā)明或者有其他突破的固定價格合同，因為通常保守的公司不會對以前沒完成過的項目采取固定價格合同。

　　將大量的組織可能考慮的項目過濾掉以后，組織可能留下少量適當(dāng)?shù)捻椖坑枰钥紤]，此時，組織便可以考慮在建議書投人中選擇某些或所有項目準(zhǔn)備項目建議書，從而對這些項目可以安排充足的和適當(dāng)?shù)馁Y源。這個過程的結(jié)果在組織提交完善的建議書時應(yīng)予以考慮。如果組織有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u審過程，取得這個結(jié)果是較有可能的，通常稱為“投標(biāo)還是不投標(biāo)”決策。

　　總之，避免項目與組織長期目標(biāo)不一致或者與當(dāng)前的和近期資源不匹配，避免不可能贏得建議書的競爭，避免不可能滿足需求的項目，避免無意義或者不相關(guān)的項目。在特殊的情況下，您的上司要求您從事一項新工作，但您的小組或者部門已經(jīng)超過負(fù)荷了。在這種情況下，您的反映必須指出問題的本質(zhì)，建議一些可供選擇的辦法，并指出您的計劃如何滿足這個新的需求。