控制過程中的三重約束條件

　　摘要：如果您同意提供這些附加的特征，這些并不是 您的項(xiàng)目基線中的部分，您就是同意不改變進(jìn)度計(jì)劃地做附加的工作(可能 甚至更改設(shè)計(jì))。除非某事陷入危機(jī)——(例如，進(jìn)度計(jì)劃或者性能)，能力較弱的項(xiàng)目經(jīng)理一般只集中注意一個(gè)維度(例如，技術(shù)性能)。

　　控制過程中的三重約束條件

　　回顧第2章，項(xiàng)目計(jì)劃的輸出是項(xiàng)目基線。因此，基線的三重約束概念就意味著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)做必要的計(jì)劃活動(dòng)去理解。

　　．工作必須達(dá)到產(chǎn)品的性能要求。

　　．必須按時(shí)完成工作。

　　．必須在資源限定之內(nèi)完成工作。

　?。?xiàng)目包含風(fēng)險(xiǎn)。

　　基線的存在也暗示管理高層同意項(xiàng)目模型中的假設(shè)。這個(gè)基線事件表示主要計(jì)劃活動(dòng)的結(jié)束，及執(zhí)行和控制活動(dòng)的開始。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立和接受批準(zhǔn)的基線后，現(xiàn)在必須“執(zhí)行計(jì)劃”。然后，項(xiàng)目執(zhí)行基線計(jì)劃，監(jiān)視它，當(dāng)需要的時(shí)候采取糾正行動(dòng)。

　　在下面的段落中，我們描述兩個(gè)在項(xiàng)目執(zhí)行中您可能會(huì)遇到的常見的問題：范圍潛變和鍍金。

　　范圍潛變

　　三重約束概念將幫助人們理解一個(gè)常見的項(xiàng)目范圍潛變問題。在項(xiàng)目中客戶請(qǐng)求附加的特征和功能是很正常的。我們將范圍潛變定義為：增加工作范圍且沒有增加資源和時(shí)間。如果您同意提供這些附加的特征，這些并不是您的項(xiàng)目基線中的部分，您就是同意不改變進(jìn)度計(jì)劃地做附加的工作(可能甚至更改設(shè)計(jì))。范圍潛變經(jīng)常導(dǎo)致進(jìn)度延期和預(yù)算超出限度。在大型項(xiàng)目中，任何單一的改變可能只是對(duì)進(jìn)度和預(yù)算有不重要的影響。然而，許多小的改變積累的影響可以是重大的。它不會(huì)產(chǎn)生許多這類的變化，首先是產(chǎn)生一天的進(jìn)度滑移，然后是一周的進(jìn)度滑移等，直到項(xiàng)目陷入嚴(yán)重的困難。明智的項(xiàng)目經(jīng)理僅僅在分析被提議的改變對(duì)項(xiàng)目基線的影響之后，同意承擔(dān)額外的工作。如果改變被接受，您必須修改定義項(xiàng)目目標(biāo)、進(jìn)度計(jì)劃和成本的合同及其他文檔，如第20章所述。

　　鍍金

　　完成得比項(xiàng)目性能基線更好經(jīng)常被稱為鍍金，它是一個(gè)表示過于強(qiáng)調(diào)性能維度而破壞了三個(gè)約束條件的平衡的術(shù)語。許多I程師、科學(xué)家和其他技術(shù)專家有個(gè)人的價(jià)值，過分強(qiáng)調(diào)他們的學(xué)科問題的專門知識(shí)(例如，優(yōu)美的設(shè)計(jì)或新的科學(xué)知識(shí))并且對(duì)他們的目標(biāo)(例如，進(jìn)度和成本)重視不夠。鍍金一般是這些個(gè)人價(jià)值的聯(lián)合與項(xiàng)目經(jīng)理無力影響他們行為的結(jié)合。

　?。案谩笔恰白銐蚝谩钡臄橙?。

　?。巴昝馈迸c“滿足需求”不是同樣的事物。

　?。疄榱税催M(jìn)度分配預(yù)算，滿足需求，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)置期望和指導(dǎo)工作。

　　平衡競爭要求的其他例子；財(cái)務(wù)管理

　　在許多組織中，項(xiàng)目經(jīng)理必須考慮資金來源和項(xiàng)目利潤率。因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須做出權(quán)衡決定，并同關(guān)鍵利益相關(guān)者商議輸出結(jié)果，以確保項(xiàng)目成功。接下來詳細(xì)描述了現(xiàn)金流不足和項(xiàng)目利潤率壓縮情況下如何考慮權(quán)衡競爭要求。

　　現(xiàn)金流

　　有時(shí)，客戶不可能如期給項(xiàng)目提供資金，并且這可能導(dǎo)致現(xiàn)金流不足。(現(xiàn)金流與項(xiàng)目績效管理不是同樣的事物，例如在第19章中掙值法所描述。)假定您的項(xiàng)目要進(jìn)行三個(gè)月，并且客戶較初提出每月給您提供100 000美元的資金。在第二個(gè)月開始的時(shí)候，客戶通知您，那個(gè)月他只能給您提供50 000美元，但是他將在第三個(gè)月給您提供150 000美元。您總共仍然是得到300 000美元，但是在第二月中您無法運(yùn)用所有的計(jì)劃資源。為了不延誤進(jìn)度，您將必須通過在較后一個(gè)月花費(fèi)更多資金“趕工”項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。因此，當(dāng)面臨客戶提出這種付款提議時(shí)，一位謹(jǐn)慎的項(xiàng)目經(jīng)理將對(duì)現(xiàn)金流評(píng)估選擇權(quán)?；蛟S，能確信客戶會(huì)提供現(xiàn)金流，或者發(fā)起人、或者合伙人、或者財(cái)務(wù)市場能提供。當(dāng)然，項(xiàng)目可以削減一些需求或者延長進(jìn)度計(jì)劃。

　　利潤調(diào)節(jié)

　　有時(shí)，在競爭性談判中做出的決定會(huì)影響基線。設(shè)想一個(gè)投標(biāo)者投標(biāo)1 000萬美元建設(shè)一個(gè)購物中心，并且很有動(dòng)力去贏得這個(gè)工作。在談判中，投標(biāo)者得知除非價(jià)格低于950萬美元，否則這個(gè)合同將給另一家公司。如果您希望得到這個(gè)項(xiàng)目，您和管理層就需要同意修改一些不重要的措辭，使之看起來好像減少一點(diǎn)工作范圍，因而您有理由大大降低成本。有了這個(gè)變化，成本超出限度的可能性就會(huì)增加。一位好的項(xiàng)目經(jīng)理將明白50萬美元的減少來源于以下方面。

　　●計(jì)劃利潤的減少。

　　●生產(chǎn)工作中的計(jì)劃效率。

　　●要求的削減。

　　在這個(gè)例子中，我們也需要注意到許多投標(biāo)者將遵循“低球”戰(zhàn)略，意味著他們將故意削價(jià)競售工作期望，他們將在合同變化中收回任何先前的成本和利潤率。如果您是項(xiàng)目經(jīng)理，您必須意識(shí)到這個(gè)實(shí)踐包括在您的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中的潛在可能性。

　　作為決策過程的項(xiàng)目管理

　　重述前面的觀點(diǎn)，成功的項(xiàng)目管理是權(quán)衡競爭要求的過程。好的項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)識(shí)到自己并不能只集中注意一個(gè)績效參數(shù)而不考慮其他參數(shù)。客戶能得到快速的交付，但是產(chǎn)品可能很昂貴或者執(zhí)行得不好。客戶可能得到一個(gè)很好的產(chǎn)品，但是為此等待了較長的時(shí)間?？蛻簟€有其他項(xiàng)目利益相關(guān)者——常常提高他們的期望而沒有通知其他人。

　　多年來，我們與許多項(xiàng)目經(jīng)理一起工作，并且認(rèn)識(shí)一些非常優(yōu)秀的和一些較差的項(xiàng)目。好的項(xiàng)目經(jīng)理都懂得項(xiàng)目的零售系統(tǒng)特性和完善的系統(tǒng)。權(quán)衡競爭要求的重要性。除非某事陷入危機(jī)(例如，進(jìn)度計(jì)劃或者性能)，能力較弱的項(xiàng)目經(jīng)理一般只集中注意一個(gè)維度(例如，技術(shù)性能)。更好的項(xiàng)目經(jīng)理把人、資金、精力等看做一個(gè)系統(tǒng)。作為一個(gè)PDM系統(tǒng)，如果一個(gè)元素變化，肯定會(huì)影響其他元素。為了生產(chǎn)一個(gè)較令人滿意的結(jié)果，管理者要在許多項(xiàng)目和產(chǎn)品變量中做出權(quán)衡決定。項(xiàng)目管理的本質(zhì)是做出決定。