用三重約束模型去管理客戶期望

　　摘要：考慮下述這個例子將幫助您理解項目經(jīng)理如何使用三重約束模型去管理客戶期望。根據(jù)風險調(diào)整基線 幫助人們理解產(chǎn)品性能、時間和成本之間的平衡是一個重要的項目管理 責任。用三重約束的術(shù)語來說，項目通常保持進度計劃不變和嘗試盡量有效地利用資源。

　　幫助評估競爭要求的一個模型

　　 項目計劃過程是一個構(gòu)造項目模型的過程。您能模仿任何零售系統(tǒng)，并且這個模型可以很簡單，也可以很復雜。三重約束是一個簡單的三維項目系統(tǒng)模型。它很容易理解，因為元素間只有三種關(guān)系：產(chǎn)品性能與時間、時間與成本、成本與產(chǎn)品性能。

　　 現(xiàn)在，我們看看項目經(jīng)理如何應用項目三重約束模型。圖3—4說明了三重約束的三個向量之間的關(guān)系，并且將時間和成本作為獨立變量。也就是說，對于指定的成本標準和特定的三重約束關(guān)系，預算就能被限定。然而，您不需要像“算術(shù)”一樣去計算這個關(guān)系，如圖3—4中所描述的。您可以把產(chǎn)品性能規(guī)格看做變量(如箭頭所示)。

　　 ●客戶能夠限制一邊。

　　 ●客戶能夠優(yōu)化第二邊。

　　 ●客戶必須接受第三邊的結(jié)果，它可以“自由漂浮”。

　　考慮下述這個例子將幫助您理解項目經(jīng)理如何使用三重約束模型去管理客戶期望。一個開發(fā)者請求一個制圖藝術(shù)家為購物中心設計一個高質(zhì)量的商標。然而，購物中心開發(fā)者的預算僅有很少的資金給這件藝術(shù)品。在項目計劃中，這個購物中心的開發(fā)者不包括藝術(shù)家，并且現(xiàn)在正迫近預定日期。藝術(shù)家回答：“您能讓它好、快或者便宜，挑選您想要的兩個吧?！彪m然她可能有些直率，但是她提供了一個很好的如何借助三重約束幫助您管理期望的例子。三元素模型的簡單使客戶做選擇更加容易。這意指客戶可能不得不接受小于理想的結(jié)構(gòu)。這里也有重要的含意在其中，一個好的項目經(jīng)理(這個購物中心開發(fā)者)將更早地讓項目參與者(這個制圖藝術(shù)家)參與到項目中。

　　 簡單的模型可幫助人們理解權(quán)衡。然而，在模型構(gòu)造中需認識另一個要點：模型越簡單，保真度越低。一個模型有較高的保真度是更實際的，這樣才有更大的能力去解釋和預測?；谖覀兊挠懻摚鷳撃芸吹竭^分簡單化的去確定好的項目績效和成功是“準時、按照規(guī)格、并在預算內(nèi)”的問題。我們頻繁地聽到項目管理“專家”爭論三重約束有四個或者更多邊!他們指出，項目風險和團隊士氣這樣的事能夠積極地或者消極地影響結(jié)果。所以，他們給他們的模型增加這些元素，從而使得模型更實際。當然，他們的模型更有活力，但是也更復雜(并且外行更難理解)。例如，一個四參數(shù)模型將有六個權(quán)衡關(guān)系。許多人沒有耐心或者動機去理解許多項目管理專家想要他們理解的、在經(jīng)驗水平上的項目管理。

　　我們討論的建模有一層重要的管理含義：作為一個項目經(jīng)理，您需要了解項目模型的細微差異和復雜性。您必須既能掌握細節(jié)，又能抓住全局。您期待您的模型能幫助您去預測您項目的未來。另一方面，當溝通和談判時，您必須確認和選擇作用較大的模型，并用簡單的方法解釋模型元素之間的關(guān)系。

　　 根據(jù)風險調(diào)整基線

　　 幫助人們理解產(chǎn)品性能、時間和成本之間的平衡是一個重要的項目管理責任。作為這個責任的部分，您必須理解風險分析和響應計劃編制如何影響期望。在項目中，常見的是，沒有知識和經(jīng)驗的人假設項目將是迅速和容易的。懷疑那些要求，并且在風險分析中，考慮包括專家技術(shù)顧問的幫助。

　　 我們在第11章將描述，風險是可能發(fā)生或者可能不發(fā)生的離散事件，并且如果它發(fā)生，它可能積極或消極地影響項目。大多數(shù)好的項目經(jīng)理在計劃過程中就完成風險識別、分析和響應計劃編制。作為風險定量分析的一部分，他們會估算在項目績效的所有維度上的影響：需求風險、范圍風險、成本風險、進度風險等。

　　 沒有風險事件發(fā)生的項目是很罕見的。管理這些風險事件的方法是創(chuàng)造風險管理儲備。項目管理專業(yè)人員也明白這個儲備是作為應急和緩沖的。好的項目直接地建立這個儲備到基線中，并且承認風險的存在和有責任管理項目風險。因此，項目計劃過程包括為風險調(diào)整基線。

　　 我們承認，許多組織不會為風險調(diào)整他們的基線。一些人和組織對基本實踐很無知，也有一些組織有著排斥風險的文化。這是令人遺憾的，但又是現(xiàn)實的。我們的目的是，加強好的項目管理的實踐。這是我們的經(jīng)驗。當項目團隊、發(fā)起人和客戶都相信基線是正確的時，他們將更有可能認可項目是成功的。

　　 我們也承認，當一些強大的參與者(例如客戶或者老板)指定模型的所有三個邊時，許多項目經(jīng)理覺得接受不切實際的進度計劃PDM或者項目預算是被迫的。換句話說，項目模型是無效的和不切實際的。發(fā)生這個事實不要辯解它。項目經(jīng)理需要管理風險分析，創(chuàng)造性地與其他強大的利益相關(guān)者建立聯(lián)盟，并且實行好領(lǐng)導能力。

　　三重約束條件如何幫助解釋三種常見的權(quán)衡

　　 三重約束框架更多地解釋項目做出的權(quán)衡決定。接下來的部分將詳細描述權(quán)衡所包括的三個項目管理實踐：資源平衡、調(diào)整產(chǎn)品和趕工。

　　 資源平衡

　　 資源平衡是項目管理術(shù)語，描述調(diào)整進度計劃以調(diào)節(jié)資源需要考慮的事項。資源平衡一般是在計劃活動中、在建立基線之前做出的決定。例如，如果有有限的資源可供利用，我們期望項目計劃過程擴大項目工期或者改變進度浮動時間(也稱時差)，它是分配在進度計劃中的。當資源“平衡”時，我們期望項目會延時。用三重約束的術(shù)語來說，項目為保持產(chǎn)品性能(需求)而嘗試盡量有效地利用資源。項目放棄了什么呢?進度計劃。

　　 調(diào)整產(chǎn)品

　　 理想情況下，項目計劃應該以需求特征和性能開始，并且這決定了項目三重約束的產(chǎn)品性能方面。然而，組織常常發(fā)生的是以日期分配開始項目，并且項目中的決定制定者使工作范圍適合可利用資源。因此，滿意的需求是可利用時間和可利用資源之間的折中。

　　 當項目調(diào)整產(chǎn)品時，他們根據(jù)可利用資源和可利用進度計劃調(diào)整項目性能。例如，在給電影試映交付產(chǎn)品樣品項目中，重要的是在試映日期做好準備，即使這意味著樣品缺乏完全的產(chǎn)品功能。用三重約束的術(shù)語來說，項目通常保持進度計劃不變和嘗試盡量有效地利用資源。項目放棄了什么呢?產(chǎn)品性能(需求)。

　　趕工

　　 趕工是項目管理術(shù)語，打算在項目中花費更多的資金以加速活動的完成。趕工是在執(zhí)行和控制活動期間、而非計劃活動中做出的決定。在某些情況下，有可能把更好的質(zhì)量的資源應用于項目。前提是這些資源更昂貴和更有用，項目完成其工作更快。項目放棄了什么呢?成本。

　　 用三重約束的術(shù)語來說，項目保持產(chǎn)品性能(需求)不變和嘗試更有效的利用時間。項目愿意花費更多的資金達成結(jié)果。注意有時您過度使用成本和資源完成項目并且實際上倒轉(zhuǎn)了時間增進(換句話說，額外的資源導致了額外的復雜性，這導致了無效率并使項目慢下來)。在使用趕工方法之前，項目經(jīng)理必須仔細分析權(quán)衡。

　　 趕工是在執(zhí)行和控制活動期間和項目基線確定之后做出的決定。