項目要和產(chǎn)品相連3

　　摘要：所有項目都包含協(xié)議 在前述一節(jié)中，您已經(jīng)學了有關(guān)“消費型組織”和“交付型組織”的關(guān)系的細節(jié)。一些組織對他們的內(nèi)部項目的正式程度一般要求不會很高，但非正式方法經(jīng)常會導致不相配的期望和很差的項目績效。

　　所有項目都包含協(xié)議

　　 在前述一節(jié)中，您已經(jīng)學了有關(guān)“消費型組織”和“交付型組織”的關(guān)系的細節(jié)。消費的本質(zhì)是從項目中收到有價值的某物，并支付相應(yīng)的費用。如果管理者將對績效負責，他們必須能判斷他們項目的成本和效益。事實上，我們看到，越來越多的公司開發(fā)項目會計和費用系統(tǒng)，用他們來評估項目的成本和效益。這種價值交換概念支持一個重要的原則：所有的項目都包括協(xié)議；好的協(xié)議既可以保護消費者，又可以保護項目服務(wù)的交付者。

　　 在某些環(huán)節(jié)，一些一直以來非常出色的項目組織總是有一些正式的協(xié)議。這些協(xié)議——好的項目經(jīng)理認識并為了所有實際的目的——都是合同，并鼓勵所有參與方對協(xié)議負責。回顧第1章，那有一塊知識領(lǐng)域被稱為項目供應(yīng)鏈管理。項目管理正式手續(xù)和嚴格的執(zhí)行過程對每個組織都各有不同，并且從項目到項目也不同。例如，政府機構(gòu)和部門以正式法規(guī)和合同管理他們的項目，而一個房主雇請承包人安裝一個游泳池會采取一些非正式的方法。一些組織對他們的內(nèi)部項目的正式程度一般要求不會很高，但非正式方法經(jīng)常會導致不相配的期望和很差的項目績效。

　　 因為所有的項目都包括協(xié)議，我們能得到一個一般性的規(guī)則：您應(yīng)該僅僅期望其他人提供他們同意的和在協(xié)議標準上明確要求的績效。(這些是我們前面描述的簡單的功能需求和績效需求。)好的協(xié)議不是強制的，負責的人將謹慎地考慮他們是否想?yún)⒓訁f(xié)議。因此，個人僅僅是有義務(wù)做他同意的事情?？紤]這個例子：一個項目經(jīng)理在一個較大的運輸公司的信息技術(shù)部門，他被安排了任務(wù)并且被告知“完成它”。這個項目具備注定項目失敗的所有特征：不切實際的預定日期、無組織的支持和不成熟的技術(shù)。當項目經(jīng)理請求額外的資源和時間時，他被告知“不行”。然后這個項目經(jīng)理做了一個勇敢的決定：辭職!雖然這讓他所在公司的管理者感到很驚奇，但是還是尋找他的原因。他們發(fā)現(xiàn)他是認真的，并且無休止的威逼和詐騙導致他同意無價值的提議。他們對這個原則和這種表明決心德方式留下了深刻的印象，并且認真地考慮這個項目經(jīng)理的觀點。發(fā)起項目的管理者的徹底支持和承諾促使項目經(jīng)理重新考慮他的辭職，并且重新承擔這個項目。項目成功因為它得到它需要的資源、注意力和領(lǐng)導者的地位。這個項目經(jīng)理說明了他自己的特別之處，他現(xiàn)在是一位得到大力提拔的高層管理者。

　　 事實是我們都有選擇。不幸的星．我們的許多選擇結(jié)果都不能令人滿意。對個人而言，這些結(jié)果包括組織中人們強烈的憤怒；對組織而言，無能力選擇和優(yōu)先考慮項目經(jīng)常導致終止進行某類型的項目。在項目中存在恐懼和恐嚇、戰(zhàn)略影響和利益的減弱及順從但不積極的文化。杰出的項目組織有能力去發(fā)展和尊重項目利益相關(guān)者間的協(xié)議，普通的組織一般極力避免沖突，努力滿足強烈的興趣，并且希望達到較好。成功的項目管理更多的是需要建立、尊重和執(zhí)行協(xié)議，而不是機械地利用工具和技術(shù)。

　　好的邊界

　　 美國詩人羅伯特·弗羅斯特寫道：“好的籬笆產(chǎn)生好的鄰居?！币粋€好的籬笆幫助每一個鄰居有責任地看管他的個人資源不受其他人侵占。同樣地，好的邊界能產(chǎn)生好的項目。較重要的項目管理任務(wù)之一是，區(qū)分項目以便每個人都了解和贊同提供什么項目和不提供什么項目。

　　我們希望給您介紹一種強大的工具，這將幫助您確立項目管理邊界。在邊界設(shè)置中，您將能更好地設(shè)置協(xié)議和管理期望。這個工具被稱為“包含一排除”列表或者“輸人一輸出”列表，它是非常簡單的圖表，包含一詞在左列較上面，排除一詞在右列較上面。項目團隊和客戶在一起工作為項目建立了“范圍之內(nèi)”和“范圍之外”的需求、產(chǎn)品特征和工作的列表，然后，客戶宣布停止“排除”。如果客戶不同意排除條款，他可以商議是否將該項列入到“包含”列表中。這種方法也能幫助在工作流軟件環(huán)境和其他高技術(shù)環(huán)境中，為普通的階段性產(chǎn)品發(fā)布闡明期望。

　　采取行動

　　 如果您是一個新任務(wù)的項目經(jīng)理，可以仔細閱讀圖2—5中列出的一些指導建議。對您和您的組織，這是一個關(guān)鍵的時刻：如果您得到正確授權(quán)，您更有希望在您的項目中成功。

　　 總之，這里給出了一些成功的項目經(jīng)理應(yīng)該知道并能夠運用到實際中的重要見解。

　　 ·項目是資源的投資。

　　 ·用戶和客戶的需求導致需求的確立。在理想情況下，客戶應(yīng)該清楚、完全地知道他們想要什么。因此，客戶確立項目需求規(guī)范并提供給項目組。然而，在現(xiàn)實世界中，客戶不知道項目參與者喜歡的程度。項目參與者積極地收集和管理需求比那些不這樣做的項目更加可能成功。項目的工作是交付滿足需求的產(chǎn)品。

　　 ·盡管包括相當多的產(chǎn)品生命期活動(例如產(chǎn)品構(gòu)思過程)，但實際上只有當交付型組織授權(quán)該項目時，項目才真正開始。在他們提交之前，他們可能需要與客戶簽署一份合同。

　　·當項目完成客戶接受產(chǎn)品和“交付型組織”的管理收尾這兩個步驟時，項目結(jié)束。

　　因此，管理層控制著項目的開始和結(jié)束。