項(xiàng)目采購管理合同計(jì)劃中注意的事項(xiàng)

　　摘要：12．5 選擇賣方 一旦買方收到了建議書或者投標(biāo)書，可以選擇一個(gè)供應(yīng)商或者決定取消這次采購。選擇供應(yīng)商或者賣方通常稱為渠道選擇，包括評(píng)審賣方的建議書或者投標(biāo)書，選出較好的賣方，談判合同以及簽訂合同。

　　12．3 合同計(jì)劃

　　 合同計(jì)劃包括準(zhǔn)備需要讓潛在賣方響應(yīng)和決定合同授予的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的文檔。采購管理計(jì)劃、合同工作說明書、自制／外購決策和項(xiàng)目管理計(jì)劃都是這個(gè)過程的重要輸入。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常使用標(biāo)準(zhǔn)表格和專家評(píng)判作為工具來幫助他們創(chuàng)建相關(guān)采購文檔和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

　　 采購文檔的兩個(gè)常見的例子包括建議書邀請(qǐng)函(RFP)和報(bào)價(jià)邀請(qǐng)函(RFQ)。建議書邀請(qǐng)函(RequestforProposal，RFP)是用于從可能的供應(yīng)商那里征求方案的文件。建議書(proposa1)是賣方準(zhǔn)備的、可以滿足買方需要的不同方案的文檔。例如，一個(gè)組織想要把它的工作自動(dòng)化或者為一個(gè)業(yè)務(wù)難題找到一個(gè)解決方案，它可以在建議書邀請(qǐng)函中寫明，然后賣方能夠通過建議書來反饋。供應(yīng)商會(huì)建議各種各樣的硬件、協(xié)同軟件和網(wǎng)絡(luò)解決方案來滿足這個(gè)組織的需求。選擇勝出的賣方常常取決于多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不單單是較低的價(jià)錢。

　　 報(bào)價(jià)邀請(qǐng)函(RequestforQuote，RFQ)是用來從預(yù)期供應(yīng)商那里征求報(bào)價(jià)或者投標(biāo)的文件。投標(biāo)(bid)也稱為標(biāo)書或報(bào)價(jià)，是賣方準(zhǔn)備的文件，針對(duì)買方所清晰界定的各項(xiàng)條款所提供的價(jià)格文檔。組織經(jīng)常對(duì)涉及特定項(xiàng)目的請(qǐng)求使用RFQ。例如，如果一個(gè)公司想購買有特定功能的100臺(tái)個(gè)人電腦，它可能向潛在賣方發(fā)送RFQ。一般情況下，準(zhǔn)備RFQ沒有像準(zhǔn)備RFP要那樣長的時(shí)間，做出回應(yīng)也一樣。選擇常常是基于較低報(bào)價(jià)。

　　 寫一份好的RFP是項(xiàng)目采購管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。許多人從來沒有寫過或者響應(yīng)過RFP。為了產(chǎn)生一份好的RFP，專家的意見是很寶貴的。在不同的公司中有很多可用的RFP的例子，或者是從潛在的承包方或者是從政府組織那里。在發(fā)出RFP和審核建議書的時(shí)候經(jīng)常涉及法律方面的需求，特別是政府項(xiàng)目。重要的是要咨詢熟悉特定組織的合同計(jì)劃過程的專家。為了保證RFP有足夠的信息來作為好的建議書的基礎(chǔ)，買方組織應(yīng)當(dāng)努力讓自己站在賣方的立場(chǎng)上。你能否基于RFP中的信息開發(fā)出好的建議書?基于RFP是否能夠確定詳細(xì)的定價(jià)和進(jìn)度信息?開發(fā)一份好的RFP．是困難的，寫一份好的建議書也一樣。

　　 圖12—3提供了一個(gè)RFP的基本大綱和模板。一個(gè)RFP主要包括RFP的目的描述，發(fā)布該RFP的組織背景信息，對(duì)于建議的產(chǎn)品和／或服務(wù)的基本需求、硬件和軟件環(huán)境(對(duì)于IT相關(guān)的建議書來說通常是重要的信息)、RFP過程的描述、工作和進(jìn)度信息的說明書，以及可能的附件。一個(gè)簡(jiǎn)單的RFP可能有3—5頁，但是一個(gè)大的、更加復(fù)雜的采購RFP可能需要幾百頁。在建議讀物中第5個(gè)可以找到RFP的樣例，例如紐約州立大學(xué)的集成圖書館管理系統(tǒng)RFP。附錄D提供了可以在線訪問的模板的信息。

　　 用于RFQ和RFP的其他術(shù)語包括投標(biāo)邀請(qǐng)函、磋商邀請(qǐng)函和初步承包方響應(yīng)。無論叫做什么，所有的采購文檔在寫的時(shí)候，都應(yīng)該有利于從預(yù)期的賣方那里得到確切和完整的響應(yīng)。還應(yīng)該包括組織和項(xiàng)目的背景信息、相關(guān)的工作描述、進(jìn)度、需要的響應(yīng)形式的描述、評(píng)價(jià)準(zhǔn)則、報(bào)價(jià)單和任何需要的合同條款。它們應(yīng)當(dāng)足夠嚴(yán)格，以保證一致的、可比較的響應(yīng)，但是又要足夠靈活，從而使得賣方能夠建議更好的方式來滿足需求。

　　 組織較好是在發(fā)出正式的RFP或者RFQ之前，準(zhǔn)備一些評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，這對(duì)組織非常重要。組織使用這些準(zhǔn)則來給建議書分級(jí)或者打分，通常給每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)賦以權(quán)重以表明其重要性。常用的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則包括技術(shù)方法(30％的權(quán)重)、管理方法(30％的權(quán)重)、過去的業(yè)績(20％的權(quán)重)和報(bào)價(jià)(20％的權(quán)重)。準(zhǔn)則應(yīng)該是明確而客觀的。例如，如果買方要求供應(yīng)商的項(xiàng)目經(jīng)理必須是一個(gè)經(jīng)認(rèn)證的項(xiàng)目管理專家(PMP)，那么采購文檔就應(yīng)該清楚地列出這個(gè)需求，并且在合同簽訂的過程中加以遵循。如果買方不遵循公平和一致的評(píng)價(jià)過程，那么失敗的投標(biāo)者可以訴諸法律。

　　 組織應(yīng)該留心這句諺語，“買方自負(fù)”。評(píng)價(jià)建議書的時(shí)候不能僅基于建議書本身，這一點(diǎn)非常重要。尤其是涉及IT項(xiàng)目，投標(biāo)人過去的業(yè)績是評(píng)價(jià)投標(biāo)的關(guān)鍵因素之一。RFP應(yīng)當(dāng)要求競(jìng)標(biāo)者列出做過的其他類似的項(xiàng)目，并給客戶提供對(duì)這些項(xiàng)目的參考。審核業(yè)績記錄和參考有助于降低選擇到一個(gè)有糟糕歷史記錄的供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商也應(yīng)當(dāng)證明對(duì)買方需求的理解、他們的技術(shù)和財(cái)務(wù)能力、對(duì)于項(xiàng)目的管理方法和對(duì)于交付需要的貨物和服務(wù)的價(jià)格。還有至關(guān)重要的一點(diǎn)是要起草合同以保護(hù)買方的利益。

　　 一些IT項(xiàng)目還要求潛在的賣方做一個(gè)技術(shù)報(bào)告作為建議書的一部分。建議的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)潛在賣方報(bào)告組。當(dāng)外部項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)做建議報(bào)告的時(shí)候，組織能夠與潛在的賣方從開始就建立一種聯(lián)系。訪問承包方的網(wǎng)站有助于買方對(duì)賣方的能力和管理風(fēng)格有一個(gè)更好的體驗(yàn)。

　　12．4 邀請(qǐng)賣方響應(yīng)

　　 在合同計(jì)劃之后，采購管理的下一個(gè)過程是決定找誰來做，把適當(dāng)?shù)奈臋n發(fā)送給潛在的賣方、獲得建議書或者標(biāo)書。預(yù)期的賣方在這個(gè)過程中做的工作較多，通常買方或項(xiàng)目沒有任何成本。買方組織的職責(zé)是發(fā)布這些工作，對(duì)于大的采購，他們通常要召開投標(biāo)人的會(huì)議來回答任務(wù)相關(guān)的問題。這個(gè)過程的主要輸出是一個(gè)采購文檔包、一個(gè)有資格的賣方清單和潛在的賣方給出的建議書或者標(biāo)書。

　　 組織可以用許多不同的方式來發(fā)布外購的貨物和服務(wù)。有時(shí)候，一個(gè)特定的賣方也許對(duì)于買方來說是較好的選擇。在這種情況下，買方只把采購信息給這個(gè)公司。如果首選的賣方反應(yīng)順利，那么雙方一起推進(jìn)工作。許多組織和特定的賣方已經(jīng)形成了良好的合作關(guān)系，所以愿意繼續(xù)與他們合作。

　　 然而，在許多情況下，不只有一個(gè)合格的供應(yīng)商能夠提供貨物和服務(wù)。提供信息以及從多方獲得投標(biāo)通常能夠利用競(jìng)爭(zhēng)性的商業(yè)環(huán)境。如前所述，海外外包增長非?？?，組織可以在全球范圍內(nèi)尋找合適的賣方。如果推行競(jìng)爭(zhēng)性的投標(biāo)策略，買方就能夠以低于預(yù)期的價(jià)格得到更好的貨物和服務(wù)。

　　 投標(biāo)人咨詢會(huì)也稱為供應(yīng)商咨詢會(huì)或者投標(biāo)前咨詢會(huì)，是在準(zhǔn)備建議書或投標(biāo)書之前與預(yù)期賣方的一次會(huì)面。這些咨詢會(huì)有助于幫助每個(gè)人對(duì)買方需要的產(chǎn)品或服務(wù)有一個(gè)清楚；大體的理解。在某些情況下，投標(biāo)人咨詢會(huì)也許是通過網(wǎng)上直播(Webcast)或者其他通信技術(shù)召開的。買方也可以通過將采購信息張貼到網(wǎng)站上，同時(shí)附上對(duì)常見問題的解答。在投標(biāo)人咨詢會(huì)之前、之中或者之后，買方可以把對(duì)一些問題的回答作為修訂寫進(jìn)采購文檔中。

　　12．5 選擇賣方

　　 一旦買方收到了建議書或者投標(biāo)書，可以選擇一個(gè)供應(yīng)商或者決定取消這次采購。選擇供應(yīng)商或者賣方通常稱為渠道選擇，包括評(píng)審賣方的建議書或者投標(biāo)書，選出較好的賣方，談判合同以及簽訂合同。這通常是一個(gè)耗時(shí)、繁瑣的過程，對(duì)于大型的采購更是如此。在采購過程中，一些干系人應(yīng)當(dāng)參與選擇項(xiàng)目的較好供應(yīng)商的過程。通常，不同的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)評(píng)審建議書的不同部分。技術(shù)團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)和成本團(tuán)隊(duì)分別著重于不同的領(lǐng)域。買方通常開發(fā)出一個(gè)只包含排名前3—5的供應(yīng)商的候選表來減少選擇的工作量。該過程的主要結(jié)果是確定的賣方、合同、合同管理計(jì)劃、資源可用性信息、基于選擇賣方的項(xiàng)目請(qǐng)求變更，以及采購管理計(jì)劃的更新。

　　 渠道選擇的專家們強(qiáng)烈推薦買方在渠道選擇的時(shí)候，使用正式的建議書評(píng)價(jià)表。圖12-4給出了建議書評(píng)價(jià)表的樣例，項(xiàng)目組可以使用它來幫助創(chuàng)建較好的3—5個(gè)建議書的候選表。這是在第4章項(xiàng)目綜合管理中描述的加權(quán)評(píng)分模型的表格。某一準(zhǔn)則的分?jǐn)?shù)計(jì)算是用該準(zhǔn)則的權(quán)重乘以建議書所得的分?jǐn)?shù)。將這些分?jǐn)?shù)進(jìn)行合計(jì)，就得到每個(gè)建議書的總的加權(quán)分?jǐn)?shù)。加權(quán)分?jǐn)?shù)較高的建議書應(yīng)該包含在可能的賣方清單中。專家還建議，技術(shù)準(zhǔn)則的權(quán)重不應(yīng)該比管理或者成本準(zhǔn)則高。許多組織都有過在建議書的技術(shù)方面投入太多注意力的教訓(xùn)。例如，項(xiàng)目的成本和時(shí)間都超過了預(yù)算，因?yàn)榍肋x擇團(tuán)隊(duì)只注重了建議書的技術(shù)方面。在建議書的技術(shù)方面投入太多的注意力特別容易發(fā)生在IT項(xiàng)目中。但是，通常是供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)而不是技術(shù)團(tuán)隊(duì)使得采購成功。

　　 在列出了可能賣方的候選表后，組織通常要進(jìn)一步對(duì)建議書進(jìn)行詳細(xì)評(píng)價(jià)。例如，對(duì)于重要的方面，如管理方法，會(huì)列出更多詳細(xì)的準(zhǔn)則。也會(huì)對(duì)如下方面給出分?jǐn)?shù)：潛在的項(xiàng)目經(jīng)理的教育背景和PMP資質(zhì)，他／她的口頭報(bào)告(作為評(píng)審過程的一部分，賣方不得不給出一個(gè)正式報(bào)告)，高層管理對(duì)項(xiàng)目的支持，以及組織的項(xiàng)目管理方法。如果準(zhǔn)則和評(píng)價(jià)做得很好，基于所有的準(zhǔn)則獲得較高分?jǐn)?shù)的賣方應(yīng)該獲得合同。

　　 在渠道選擇過程中進(jìn)行合同談判是一個(gè)慣例。候選表上的賣方通常被要求給出一個(gè)較好和較終的報(bào)價(jià)(BAFO)。那些以談判合同為生的人通常對(duì)涉及大量資金的合同進(jìn)行談判。而且，在做出較終的決定之前，買賣雙方的高層經(jīng)理依照慣例應(yīng)當(dāng)經(jīng)常會(huì)面。這