項(xiàng)目采購管理的重要性分析

　　摘要：這個(gè)過程的輸出包括一個(gè)采購管理計(jì)劃、合同工作說明書、 自制／外包決策，以及這個(gè)過程可能導(dǎo)致的項(xiàng)目的請(qǐng)求變更。輸出包括選定 的賣方、合同、一個(gè)合同管理計(jì)劃、可用資源信息、采購管理計(jì)劃的更新和請(qǐng)求變更。

　　開篇案例

　　MarieMcBride對(duì)公司聘請(qǐng)協(xié)助完成一項(xiàng)重要的操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)換項(xiàng)目的外部咨詢師的成本感到難以置信。這個(gè)咨詢公司的建議書上說他們會(huì)提供有經(jīng)驗(yàn)的、完成過類似項(xiàng)目的專家。如果四名咨詢師全時(shí)工作，那么可以在不超過六個(gè)月的時(shí)間內(nèi)完成。九個(gè)月過去了，公司仍舊在付著高額的咨詢費(fèi)，而且半數(shù)咨詢師也由新人替代了。其中一名新的咨詢師剛從學(xué)校畢業(yè)兩個(gè)月。Marie的同事們抱怨說他們?cè)诶速M(fèi)時(shí)間培訓(xùn)這些所謂的“有經(jīng)驗(yàn)的專家”。Marie同公司的采購經(jīng)理就有關(guān)現(xiàn)在所面臨問題的合同、費(fèi)用和特別條款的事項(xiàng)進(jìn)行了會(huì)談。

　　 使Marie感到沮喪的是合同解釋起來困難重重。合同很長，而且很顯然是一個(gè)有法律背景的人撰稿的。當(dāng)她問到由于咨詢公司沒有遵循建議書，他們公司能采取什么措施時(shí)，采購經(jīng)理說建議書不是正式合同的一部分。Marie的公司是按服務(wù)時(shí)間和材料付費(fèi)的，不是按特定的交付成果。沒有任何條款規(guī)定咨詢師的較低經(jīng)驗(yàn)水平，也沒有關(guān)于工作不能按時(shí)完成的任何懲罰條款。有一條終止條款，然而也只是意味著公司可以終止合同。Marie很奇怪為什么公司會(huì)簽下這么一份拙劣的合同。是否有一個(gè)更好的方式來處理從外部公司的采購服務(wù)?

　　12．1 項(xiàng)目采購管理的重要性

　　 采購(procurement)的意思是從外部資源獲得商品或(和)服務(wù)。采購這個(gè)詞很廣泛地應(yīng)用在政府部門，很多私營公司使用購買這個(gè)詞，IT領(lǐng)域使用的術(shù)語是外包。提供采購服務(wù)的組織或個(gè)人泛指為供應(yīng)商、賣主、承包方、分包方或賣方，較廣泛使用的是供應(yīng)商。許多IT項(xiàng)目包含使用外部組織提供的商品和服務(wù)。

　　 在過去的幾年里，外包已經(jīng)成為一個(gè)研究和爭論的熱門話題，尤其是“海外外包”，即到其他國家去采購。下面是由美國IT協(xié)會(huì)(1TAA)資助的于2004年3月給出的外包統(tǒng)計(jì)報(bào)告：

　　 ．計(jì)算機(jī)軟件和服務(wù)的全球資源花費(fèi)預(yù)期以年復(fù)利率26％的速度增長，從2003年的100億美元增長到2008年的310億美元。它們分別占美國公司2003年和2008年IT軟件和服務(wù)總花費(fèi)的2．3％和6．2％。印度是美國海外外包的首選國家。

　　 ．同期由于采用海外外包，節(jié)約的總費(fèi)用據(jù)估計(jì)從67億美元增長到209億美元。節(jié)約的成本和境外資源的使用可以降低通貨膨脹、增加產(chǎn)量以及降低利率，這些能推進(jìn)商業(yè)和消費(fèi)者的消費(fèi)，增加經(jīng)濟(jì)活力。政治家們爭論海外外包是否有助于自己國家的發(fā)展。一家計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支持服務(wù)提供商的總運(yùn)營官AndyBork認(rèn)為，外包是做“健康商業(yè)飲食”必需的“鍋”。他說外包的好和壞同好壞膽固醇類似。大多數(shù)人認(rèn)為外包不好，是因?yàn)檫@樣會(huì)剝奪國內(nèi)工作機(jī)會(huì)。然而，許多公司正在意識(shí)到他們能夠使用海外外包而且給國內(nèi)創(chuàng)造更多的工作機(jī)會(huì)。例如，駐扎在亞特蘭大的Delta航空公司2003年在印度創(chuàng)建了1 000個(gè)呼叫中心的工作職位，節(jié)約了2 500萬美元，這使得他們?cè)诿绹黾恿? 200個(gè)訂票和銷售代理的職位?！渌?，如沃爾瑪，使用很少的商業(yè)軟件，成功地把大多數(shù)的IT項(xiàng)目控制在公司內(nèi)部，更沒有外包(詳情參照第六本推薦讀物《沃爾瑪方式》)。

　　 大多數(shù)組織使用一定形式的外包來滿足IT需要，在自己的國家花費(fèi)大多數(shù)的金錢。事實(shí)上，許多IT專業(yè)人才正在選擇為臨時(shí)工作代理組織工作，這樣當(dāng)他們穩(wěn)定地為同一臨時(shí)代理組織工作時(shí)，就可以為不同的公司工作。在美國，根據(jù)美國勞工局統(tǒng)計(jì)，2003年全國臨時(shí)工作者的數(shù)目達(dá)到225萬，在近十年里上升了幾乎50％。勞工局還預(yù)測(cè)到2012年，臨時(shí)雇用行業(yè)在美國會(huì)比任何行業(yè)創(chuàng)造的工作機(jī)會(huì)都多。因?yàn)轫?xiàng)目是臨時(shí)的，業(yè)務(wù)需要快速的改變，對(duì)臨時(shí)工的需求會(huì)持續(xù)增長。

　　 因?yàn)橥獍且粋€(gè)日益增長的領(lǐng)域，所以對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理來說，了解項(xiàng)目采購管理就很重要。許多組織正轉(zhuǎn)向外包，從而：

　　 ·降低固定和周期性成本。外包提供商經(jīng)常能夠使用不僅針對(duì)一個(gè)客戶的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，尤其是硬件和協(xié)同軟件。外包在國內(nèi)或境外其他組織的人力成本也會(huì)更便宜。公司還能夠使用外包來降低項(xiàng)目的人力成本，比如避免招聘和解聘的費(fèi)用，以及把人力重新分配到其他項(xiàng)目或當(dāng)人力在不同項(xiàng)目中要付的工資等等。

　　 ·使客戶組織集中在自己的核心業(yè)務(wù)上。大多數(shù)組織不提供IT服務(wù)業(yè)務(wù)，然而在IT功能上往往需要花費(fèi)寶貴的時(shí)間和資源，實(shí)際上他們應(yīng)該集中自己的核心競(jìng)爭力在營銷、客戶服務(wù)和新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上。通過把IT功能外包，雇員們可以把精力集中到對(duì)組織成功的關(guān)鍵工作上來。

　　 ·獲得技能和技術(shù)。在需要的時(shí)候，組織能夠通過使用外包資源來獲得特定的技能和技術(shù)。例如，一個(gè)項(xiàng)目可能在某個(gè)月需要某個(gè)特定領(lǐng)域的專家或使用昂貴的硬件或軟件。計(jì)劃對(duì)此的采購將會(huì)確保項(xiàng)目能夠得到需要的技能和技術(shù)。

　　 ·提供靈活性。在人力需求較高峰時(shí)，通過外包提供額外的員工比整個(gè)項(xiàng)目都使用內(nèi)部資源更經(jīng)濟(jì)。許多公司表示采用外包的一個(gè)關(guān)鍵原因是其在員工配置方面有更快的靈活性。

　　 ·提高責(zé)任性。一個(gè)寫得很好的合同(contract)——對(duì)雙方都有約束的共識(shí)，使賣方有義務(wù)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)，買方有義務(wù)為此付款，這樣能夠澄清雙方責(zé)任和強(qiáng)化項(xiàng)目的核心可交付成果。因?yàn)楹贤欠杉s束，按合同聲明交付工作更有可靠性。

　　 外包的一個(gè)近期趨勢(shì)是合同規(guī)模的增加。2000年10月簽署的美國海軍和海軍陸戰(zhàn)隊(duì)內(nèi)部網(wǎng)的69億美元的合同是美國政府史無前例的較大的技術(shù)外包合同。寶潔公司(Procter&Gamble)近期開始了它的IT和商業(yè)運(yùn)作外包的招標(biāo)，分析家估計(jì)合同的潛在價(jià)值是10年40—100億美元。如何使用這么大的一筆錢，項(xiàng)目經(jīng)理必須精通采購管理。

　　 組織也必須考慮他們可能不想外包的理由。當(dāng)組織外包工作時(shí)，經(jīng)常對(duì)供應(yīng)商管理所開展的項(xiàng)目的那些方面不能很好地控制。另外，組織也可能會(huì)變得對(duì)某些供應(yīng)商過于依賴。如果這些供應(yīng)商停業(yè)或流失主要員工，就會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成很大的危害。組織也必須很小心地保護(hù)在供應(yīng)商的手中會(huì)變得易受攻擊的戰(zhàn)略信息。根據(jù)SunMicrosystems公司的首席執(zhí)行官ScottMcNeally說，“你想要在內(nèi)部使用的東西是在競(jìng)爭中給你一席之地的那部分，也就是你的核心競(jìng)爭力。我稱它為你的‘秘方’。如果你在華爾街，有自己的市場(chǎng)跟蹤和分析的程序，你就要堅(jiān)持用它。在Sun，我們有測(cè)試微處理器設(shè)計(jì)的復(fù)雜程序，我們會(huì)一直用它?！薄表?xiàng)目組必須基于項(xiàng)目和組織的獨(dú)特性需求來謹(jǐn)慎地考慮采購問題，并做出明智的決定。當(dāng)業(yè)務(wù)情況變化時(shí)，他們也會(huì)改變外包策略。

　　錯(cuò)在哪里？

　　2002年12月，當(dāng)金融服務(wù)公司JPMorganChase宣布將歷時(shí)7年、50億美元的數(shù)據(jù)處理外包給IBM時(shí)，雙方都鼓吹它們的合同是同類中較大的。這看起來是個(gè)雙贏狀況，IBM。會(huì)掙錢且降低成本，JPMorganChase會(huì)推進(jìn)創(chuàng)新。然而，在2004年g月，JPMorganChase在合同執(zhí)行不到兩年就撤銷了合同。MorganChase的4000名作為交易的一部分而搬到IBM的員工計(jì)劃在下一年回到銀行。

　　 一個(gè)看起來很好的采購計(jì)劃不再符合JPM如rgan Chase公司的商業(yè)戰(zhàn)略。據(jù)MorganChase公司的首席信息執(zhí)行官AustinAdams所言，‘‘我們相信管理自己的技術(shù)架構(gòu)對(duì)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和成功是較好的，對(duì)我們的股東而言也是較好的。”IBM說合同取消是因?yàn)镴P-Morganehase同BankOne銀行合并的結(jié)果。他們努力擺脫一項(xiàng)大的業(yè)務(wù)交易所帶來的損失?！喜⒑蟮墓景l(fā)現(xiàn)它本身的IT資產(chǎn)充裕，”IBM的發(fā)言人James Sciales說，“這個(gè)決策同其他與合并相關(guān)的業(yè)務(wù)決策類似?！?/font>