項目的人力資源規(guī)劃

　　摘要：9．4 人力資源規(guī)劃 項目的人力資源規(guī)劃包括對項目角色、責任以及報告關系進行識別、分配和歸檔。這個過程包括以下4個步驟： 1．較終確定項目要求； 2．界定工作如何完成； ， 3．把工作分解為可管理的部分； 4．分配工作責任。

　　9．4 人力資源規(guī)劃

　　 項目的人力資源規(guī)劃包括對項目角色、責任以及報告關系進行識別、分配和歸檔。這個過程將產(chǎn)生項目組織結構圖、人員管理計劃以及常用責任分配矩陣(RAM)來表示的角色和責任分配。

　　 在構建項目組織結構圖之前，高層管理和項目經(jīng)理必須先識別項目需要哪種類型的人員以保證項目成功。如果項目成功的關鍵在于能否找到較好的Java程序員，那么在項目組織計劃中就應當反映這種需求。如果項目成功的關鍵在于擁有一流的項目經(jīng)理和令人尊敬的項目領導人，那么這種需求就會推動人力資源規(guī)劃。

　　錯在哪里？

　　一個公司的企業(yè)文化對如何有效地使用人力資源將產(chǎn)生巨大的影響。例如，一位作者描述一個運行良好的軟件開發(fā)公司，在那里程序員往往得到較高的工資和較高的地位。這樣，經(jīng)理和程序員的比例往往是1：10。在該組織中，公司開發(fā)和安裝一個專用出版系統(tǒng)的成本少于100萬美元。該作者接下來描述了他工作過的另一家軟件開發(fā)公司，在那兒編程被認為是一項低職位的工作。典型的軟件開發(fā)項目一般包括經(jīng)理、項目帶頭人、項目經(jīng)理、市場經(jīng)理、設計師、系統(tǒng)工程師和一兩個程序員。在這種環(huán)境下，企業(yè)花了3 000多萬美元的人力成本來開發(fā)幾乎相同的出版系統(tǒng)，還未能寫出一行有用的程序。

　　在制定項目計劃時，用戶的培訓需求也是不容忽視的。在投資22億美元新建的馬來西亞吉隆坡國際機場，當新的機場全面管理系統(tǒng)不能夠正確處理未接受適當培訓的員工輸入不正確要求時，航班延誤了好幾個小時。許多IT項目經(jīng)理被迫滿足一些不切實際的進度期限要求。既然培訓常常是在進度表的較后來進行，那么它常在新系統(tǒng)投入運行之前被壓縮或忽略掉。另外，項目經(jīng)理不能夠希望寫程序的人也是十個好的培訓人員，而需要用專門的人員來培訓新OA系統(tǒng)的用戶?！?font face="Times" new roman>

　　9．4．1 項目組織結構圖

　　 回顧第2章，IT項目的本質(zhì)經(jīng)常意味著項目組成員有不同的背景經(jīng)歷和各種不同的技能。管理這樣一群個性各異的人可能非常困難，因此，給項目提供一個清晰的組織結構圖是非常重要的。在識別了項目需要哪些人員和哪些重要技能之后，項目經(jīng)理就應與高層管理和項目團隊成員構造一個項目組織結構圖。圖9—2給出了一個大型的IT項目的組織結構圖范例。該項目的人員包括項目副經(jīng)理、子項目經(jīng)理和項目團隊。項目副經(jīng)理(deputyprojectmanagers)在項目經(jīng)理小在的情況下代替他工作，并在需要時協(xié)助項目經(jīng)理工作，這個職位的作用類似于副總裁。子項目經(jīng)理(subprojectmanagers)就是負責管理一個由大型項目分解出來的子項目。子項目經(jīng)理通常集中管理一個大型項目的軟、硬件部分。這個結構在大型項目中是十分典型的。由于一個項目的工作人員非常多，清楚地界定和分配項目工作是必不可少的。(在本書同步網(wǎng)站上可看到美國西北航空公司ResNet大型項目的組織結構圖。)而較小的IT項目通常不需要項目副經(jīng)理或子項目經(jīng)理，項目經(jīng)理就是項目的負責人，直接向他們匯報就可以了。

圖9—3給出了界定和分配工作的一個框架。這個過程包括以下4個步驟：

　　 1．較終確定項目要求；

　　 2．界定工作如何完成；

　　 3．把工作分解為可管理的部分；

　　 4．分配工作責任。

　　界定和分配工作的過程是在項目建議書和項目啟動階段完成的。該過程是重復進行的，也就意味著需要多次進行修改。建議書邀請函(RFP)或者合同草案為界定和較終確定工作要求提供了基礎，并記錄在較終的合同和技術基線中。正如第5章項目范圍管理中所述，如果沒有RFP，那么內(nèi)部的項目章程和范圍說明書將為界定和較終確定工作要求提供基礎。然后，項目組負責人決定如何工作的技術方法。工作用產(chǎn)品導向方法還是用分階段法進行分解?工作是外包或者是轉(zhuǎn)包給其他公司?一旦項目團隊決定了采用的技術方法，他們將建立一個工作流分解結構(WBS)來確定可管理的工作要素(見第5章項目范圍管理)。接著，他們制定活動界定，進一步確定工作分解結構中各個活動所包含的工作(見第6章項目時間管理)。較后一步就是分配工作。

　　 項目經(jīng)理和項目團隊將工作分解為可管理的要素之后，項目經(jīng)理就可以將工作分配到各個組織單元。項目經(jīng)理分配工作任務通常是根據(jù)組織哪個部門適合做該項工作，使用組織分解結構來構思這個過程。組織分解結構(organizationalbreakdownstructure，OBS)是一種特殊的組織結構圖，顯示每個組織單元負責哪些工作。OBS建立在一般組織結構圖的基礎上，并根據(jù)組織各部門的具體單元或者轉(zhuǎn)包公司的組織單元將一般組織結構圖再進行更詳細地分解。

　　 9，4．2 責任分配矩陣

　　 在建立了OBS之后，項目經(jīng)理還要建立一個責任分配矩陣。責任分配矩陣(responsibilityassignmentmatrix，RAM)就是將WBS中描述的項目工作與OBS中負責實施的人員相匹配的矩陣。圖9-4給出了一個RAM的例子。RAM按期望的詳細程度將工作分配給負責和執(zhí)行具體工作的組織、團隊或者個人。對于小型的項目來說，較好將WBS中的每一項工作指派給個人。而對于大型的項目來說，將工作指派給組織部門或團隊更有效。

　　 RAM除了用來分配詳細的工作活動以外，還可以用來界定項目的角色和責任。這種RAM能夠包括項目中的干系人。圖9—5給出了一個RAM，顯示了項目干系人是否對項目負責或者只是項目的參與者，此外還反映出要求項目干系人提供項目的輸入、評審還是要求他們簽收項目。這個簡單的工具可為項目經(jīng)理對重要的項目干系人的期望進行溝通提供了一個非常有效的方法。

　　 有些組織使用RACI表來表示項目干系人的四種角色，分別是責任人(R)、批準人(A)、審核人(C)和知會人(1)。如表9—1所示，RACI表的列是任務，行是個人或組，每個單元含有一個R、A、C或I。每一個任務可以有多個A、C或者I，但為明確特定的人或組對每項任務的責任，每項任務只能有一個R。

　　9．4．3 人員配置管理計劃和資源直方圖

　　 人力資源規(guī)劃的另一個輸出結果是人員配置管理計劃。人員配置管理計劃(staffingmanagementplan)描述人員何時以及如何加入和調(diào)離項目團隊。正如第4章所描述的，人員配置管理計劃常是項目管理計劃的一個部分。這個計劃的詳細程度取決于項目的類型。例如，如果一個IT項目每年平均需要100人。那么人員配置管理計劃就要描述項目所需人員的類型，比如Java程序員、業(yè)務分析員和技術文檔書寫員等，還包括每個月每種類型的人員所需的數(shù)量。它也要描述這些人力資源將如何被聘任、培訓、獎賞和項目后的再分配等。所有這些對滿足項目、職員和組織的需要是很重要的。

　　 人員配置管理計劃通常包括資源直方圖(resource histogram)，表示隨著項月進行分配給項目的資源數(shù)量。圖9—6給出一個資源直方圖用于半年期的IT項目的例子?？v坐標表示每個領域所需的人員數(shù)量，包括經(jīng)理、業(yè)務分析員、編程人員和技術文檔書寫員。從縱坐標的疊加圖上能夠看到每月所需人員的總量。在決定了項目所需的人員之后，項目人力資源管理的以下步驟就是獲取所需的人員，建設項目隊。