建設(shè)項目團隊在人力資源管理中的作用

　　摘要：9．6 建設(shè)項目團隊 即使項目經(jīng)理成功地招聘了很熟練的人員參加項目，也必須保證讓他們組成一個團隊一起工作來實現(xiàn)項目目標。兩種常用的團隊建設(shè)方面的訓(xùn)練包括梅耶斯—布里格(Myers-Briggs)性格類型指示器和威爾遜(Wilson)學(xué)習(xí)社交類型剖面圖。

　　9．6 建設(shè)項目團隊

　　 即使項目經(jīng)理成功地招聘了很熟練的人員參加項目，也必須保證讓他們組成一個團隊一起工作來實現(xiàn)項目目標。許多IT項目都有非常有才能的員工為之工作。但是，大多數(shù)成功的項目是通過團隊協(xié)作來完成的。團隊建設(shè)(teamdevelopment)的主要目標就是幫助人們更有效地一起工作來提高項目績效。

　　 布魯斯·塔克曼(BruceTuckman)博士在1965年發(fā)表了它的四階段團隊建設(shè)模型，并在20世紀70年代對這個模型進行了修改，增加了一個階段。塔克曼模型(Tuchmanmodel)描述了團隊建設(shè)的5個階段：

　　 1．形成階段。該階段包括團隊成員的引進，發(fā)生在項目組的初始期或當(dāng)新成員被引進時。這個階段是必要的，但實際完成的工作很少。

　　 2．震蕩階段。這個階段發(fā)生在團隊成員對項目組應(yīng)如何運作具有不同觀點的時期。人們彼此之間互相試探，內(nèi)部常伴有沖突。

　　 3．規(guī)范階段。這一階段形成在團隊成員形成了一種通用的工作方法，合作與協(xié)作取代前一階段的沖突和不信任時。

　　 4．執(zhí)行階段。該階段發(fā)生在強調(diào)團隊目標的達成而不是團隊的工作過程的時候。關(guān)系固定，團隊成員更可能建立彼此間的忠誠。在這個階段，項目組能夠管理較為復(fù)雜的任務(wù)和處理更大的變更。

　　 5．中止階段。該階段包括項目組成功達到目標和完成工作后團隊的解體。

　　 關(guān)于團隊建設(shè)的文獻很多。這一節(jié)著重講述幾個團隊建設(shè)的重要工具和方法，包括培訓(xùn)、團隊建設(shè)活動、獎勵和賞識系統(tǒng)。

　　9．6．1 培訓(xùn)

　　 項目經(jīng)理經(jīng)常建議員工進行一些特殊培訓(xùn)來幫助個人發(fā)展和團隊建設(shè)。例如，開篇案例中的Sarah就在情感智能和處理與一些難打交道的人的關(guān)系方面接受了培訓(xùn)。她很熟悉“鏡像”的方法，并覺得用這種方法處理與Ben的關(guān)系時感覺不錯。在這種情況下，很多人都不可能反應(yīng)如此迅速和有效。如果Sarah和Ben就采取什么措施來解決F-44航空器項目群的IT問題達成一致，那么Ben的小組就有可能產(chǎn)生一個新的項目并交付一個新的連鎖系統(tǒng)。如果Sarah成為這個新項目的項目經(jīng)理，她將理解對自己部門及Ben的部門的特定人員進行人際關(guān)系技能培訓(xùn)的必要性。員工可以通過上特殊的培訓(xùn)課程來提高人際關(guān)系技巧。如果Sarah認為整個項目團隊都能從培訓(xùn)課程中受益，使他們學(xué)到如何作為一個團隊進行工作，那么她可以為整個項目團隊和關(guān)鍵的干系人安排一次專門的團隊建設(shè)培訓(xùn)課程。

　　 培訓(xùn)準時制(just-in-time)工作方式非常重要。比如，如果Sarah正準備赴任一個技術(shù)職務(wù)，這需要她了解一門新的編程語言，那么，處理與一些難打交道的人的關(guān)系方面的培訓(xùn)對她的幫助就不大了。但是，這個培訓(xùn)對新的咨詢職位卻太及時啦。許多組織給員工提供電子化的培訓(xùn)機會，這樣，員工們就能隨時隨地學(xué)習(xí)專門技能。他們也發(fā)現(xiàn)有時電子商務(wù)化培訓(xùn)比傳統(tǒng)的培訓(xùn)課程具有更大的效價比。確定培訓(xùn)的時間選擇和交付方法對特定情況和個人的適合性是很重要的。組織也發(fā)現(xiàn)對現(xiàn)有員工在某些特定領(lǐng)域進行培訓(xùn)比招聘已擁有該領(lǐng)域技能的新員工更經(jīng)濟。有些成功應(yīng)用六西格瑪法則的組織采取了一個獨特而有效的培訓(xùn)方法。他們僅讓具有高潛力的員工參加六西格瑪“黑腰帶級”培訓(xùn)，這是一種在時間和金錢方面都大量投資的培訓(xùn)。另外，除非這些員工當(dāng)前工作能證明他們有六西格瑪項目的潛力，否則，不讓員工參加專門的“黑腰帶級”培訓(xùn)課程。參加培訓(xùn)者能夠?qū)⑺麄儗W(xué)到的新觀念和方法應(yīng)用到他們的工作中。高潛力的員工因被選去參加這個培訓(xùn)而感到被獎賞，組織也會獲得利益，因為被培訓(xùn)的員工能實施高回報的項目。

　　9．6．2 團隊建設(shè)活動

　　 許多組織提供內(nèi)部團隊建設(shè)培訓(xùn)活動，還有許多組織采用外部專門從事團隊建設(shè)的公司提供的專業(yè)服務(wù)。團隊建設(shè)活動兩個常用的方法是使用體能挑戰(zhàn)和心理偏好指示器。有些組織通過讓一組員工經(jīng)歷一定的體能挑戰(zhàn)來幫助他們形成一個團隊。基本的軍訓(xùn)或者新兵訓(xùn)練營就是例子。希望參軍的男士和女士都必須首先通過基本的訓(xùn)練，這些艱苦的體能訓(xùn)練通常包括在繩索上翻越塔、全副武裝進行長跑和行軍、穿越障礙物、進行射擊訓(xùn)練以及生存技巧訓(xùn)練等。許多組織使用類似的方法把一組組人員送到特殊的地區(qū)去穿越急流、爬山攀巖及參加彩彈球訓(xùn)練等。

　　 更多的公司是讓團組參與心智方面的團隊建設(shè)活動，這樣他們能更好地了解自己、了解他人以及了解如何較有效地進行團隊合作。了解和重視每個人的不同點以便作為一個團隊更有效地工作，這是非常重要的。兩種常用的團隊建設(shè)方面的訓(xùn)練包括梅耶斯—布里格(Myers-Briggs)性格類型指示器和威爾遜(Wilson)學(xué)習(xí)社交類型剖面圖。

　　 梅耶斯—布里格性格類型指示器(Myers-BriggsTypelndicator，MBTl)是一種判斷個性傾向的常用工具。在第二次世界大戰(zhàn)期間，伊莎貝爾·梅耶斯(1sabelB．Myers)和凱斯林·布里格(KatherineCBriggs)在心理學(xué)家卡爾·榮格(CarlJung)的心理類型理論的基礎(chǔ)上建立了第1版MBTI。梅耶斯—布里格性格類型指示器中包括4種心理類型的衡量尺度：

　　 ·外向／內(nèi)向(E／1)：第一個尺度決定你是屬于外向型還是內(nèi)向型，這個尺度還表示人們從哪兒獲得動力——是從別人身上(外向)獲得動力，還是從自己身上(內(nèi)向)獲得動力。

　　 ·知覺／直覺(S／N)：第二個尺度與你獲取信息的方式有關(guān)。知覺型的人注重事實、細節(jié)和真實性，他們評論自己是實際的。而直覺型的人富有想象力、獨創(chuàng)性，對直覺十分敏感。他們把自己描述為富有創(chuàng)新性和概念性。

　　 ．理性／感性(T／F)：第三個尺度表示人們是靠理性判斷還是靠感性判斷?？坷硇耘袛啾容^客觀、有邏輯性；而靠感性判斷則比較主觀和個人化。

　　 ·判斷／感知(J／P)：第四個尺度涉及人們對于體系的態(tài)度。判斷型的人喜歡結(jié)束和任務(wù)的完成。他們傾向于建立時間期限，并認真對待，也希望他人能這樣做。感知型的人喜歡讓事情處于開放狀態(tài)，并富有彈性。他們認為期限與其說是結(jié)束項目的標志還不如說是開始的標志，他們認為不一定在工作結(jié)束之后才能開始娛樂或者休息?！?/p>

　　關(guān)于人的個性還有很多內(nèi)容，許多書都討論過這個話題。1998年，大衛(wèi)·凱爾西(DavidKeirsey)和雷：查尼爾(RayChoiniere)出版了《請理解我Ⅱ：氣質(zhì)、性格、智力》。該書提出了一種易于接受和理解的個性測試方法——凱爾西氣質(zhì)分類器，它是在榮格、梅耶斯和布里格研究的基礎(chǔ)上建立的一種個性偏好類型測試方法。

　　 1985年，對美國老百姓和信息系統(tǒng)(1S)開發(fā)人員進行過一項有趣的MBTI調(diào)研，這項調(diào)研使用梅耶斯—布里格類型指示器，調(diào)研結(jié)果表明了一些顯著的對比差異?！袛啵兄瓦@兩類人非常相似，兩組中判斷型偏好的人稍超過一半。但是，在其他三個方面卻表現(xiàn)出了顯著的區(qū)別。大多數(shù)信息系統(tǒng)開發(fā)人員屬于內(nèi)向型的性格，大部分人對此并不覺得奇怪。這項研究表明，75％的信息系統(tǒng)開發(fā)人員屬于內(nèi)向型的性格，僅25％的普通大眾屬于內(nèi)向型的性格。這種個性的差別可以用來解釋用戶和系統(tǒng)開發(fā)人員溝通中為什么會出現(xiàn)一些問題。研究結(jié)果中另一項顯著的區(qū)別就是，大約有80％的信息系統(tǒng)開發(fā)人員屬于理性的人。而這種類型的普通大眾只有50％。信息系統(tǒng)開發(fā)人員(大約占55％)比普通大眾(大約為25％)更有可能屬于直覺型。這些結(jié)論符合凱爾西直覺／知覺型的分類，符合直覺／知覺型性格的人是屬于理性的人。從教育方面來說，理性的人一般傾向于學(xué)習(xí)科學(xué)，把學(xué)習(xí)技術(shù)當(dāng)成一種愛好，而且喜歡做系統(tǒng)工作。凱爾西認為普通大眾中只有不多于7％的人屬于直覺／知覺型。你對比爾·蓋茨屬于理智型的人覺得奇怪嗎?

　　 項目經(jīng)理能夠經(jīng)常獲益于他們對團隊成員MBTl個性的了解，并以此來改變對每個員工的管理方式。比如，如果項目經(jīng)理是一個強直覺型個性，而一個團隊員工是知覺型個性，那么，當(dāng)討論這個員工的任務(wù)分配時，項目經(jīng)理應(yīng)該向他提供更為具體、詳細的任務(wù)說明。項目經(jīng)理也希望確保在他們的項目團隊中有各種不同個性的員工。比如，如果所有團隊成員全是非常內(nèi)向的人，那么，他們就很難與用戶和重要的外向型干系人很好的合作。

　　 很多組織還在團隊建設(shè)活動中使用社交類型剖面圖。心理學(xué)家大衛(wèi)·邁理(DavidMen'il)幫助開發(fā)了威爾遜學(xué)習(xí)社交類型剖面圖。他通過4個相似行為剖面或區(qū)域來描述人們的類型。根據(jù)人們的判定能力和反應(yīng)能力，人們被區(qū)分為4種主要行為類型：

　　 ．“驅(qū)動型”是主動的和任務(wù)導(dǎo)向的。他們立足于當(dāng)前，不斷采取行動。描述驅(qū)動型的形容詞包括有進取心的、嚴厲的、強硬的、獨裁的、苛刻的、強烈意愿的、獨立的、實際的、決定性的和有效率的。

　　 ．“表現(xiàn)型”是主動的和人員導(dǎo)向的。他們面向未來，使用直覺尋找周圍新的觀點。描述表現(xiàn)型的形容詞包括操縱的、易激動的、無紀律的、反應(yīng)性的、任性的、有野心的、刺激性的、古怪的、熱情的、生動的和友好的。

　　 ．“分析型”是反應(yīng)的和任務(wù)導(dǎo)向的。他們面向過去，思維能力很強。描述分析型的形容詞包括批評的、非決定性的、乏味的、吹毛求疵的、說教的、刻苦的、持久穩(wěn)固的、嚴肅的、預(yù)期的和有秩序的。