項目人力資源管理的2個理論解析

　　摘要：塞姆海恩(H．工Thamhain)和威利蒙(D．1Wilem~n)調查項目經理使用哪些方法可以處理好與員工的關系，以及如何運用這些方法使項目成功。塞姆海恩和威利蒙發(fā)現(xiàn)，如果項目經理過于依賴權力、金錢或者處罰的手段來影響人們，項 目很有可能會失敗。

　　9．3。2 塞姆海恩和威利蒙的影響力與權力理論

　　 很多參與項目的人并不直接向項目經理報告，項目經理也不能經?？刂浦蛩麄儓蟾娴穆毠?。例如，員工可以自由地更換工作。如果對分配的任務不喜歡，他們就可以輕易地退出項目團隊或者調往其他部門或其他項目。塞姆海恩(H．工Thamhain)和威利蒙(D．1Wilem~n)調查項目經理使用哪些方法可以處理好與員工的關系，以及如何運用這些方法使項目成功。他們指出了項目經理可使用的9條基本影響因素：

　　 1．權威——可發(fā)布命令的合法等級權力

　　 2．委派——項目經理可影響員工后來工作分配內容的能力

　　 3．預算——項目經理可授權某些人自由使用資金的能力

　　 4．提升——可提拔員工職務的能力

　　 5．金錢——可給員工增加工資和福利的能力

　　 6．處罰——項目經理可給員工實施處罰或免除處罰的能力

　　 7．工作挑戰(zhàn)——根據(jù)員工完成一項特定任務的喜好來安排工作的能力，以此作為內在動力因素

　　 8．專長——項目經理所擁有的其他人十分看重的特殊知識

　　 9．友誼——項目經理和他人之間建立良好的人際關系的能力

　　 高層管理授權給項目經理。委派、預算、提升、資金和處罰等影響因素可能是也可能不是項目經理職位所固有的。不像高層管理，這些并不是項目經理職位所特有的權力。這些影響因素要發(fā)揮作用，其他人對其的賞識是很重要的。例如，任何一位經理可以通過給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作來影響他們；而提供富有挑戰(zhàn)性的工作(或者撤銷該項工作)的能力不是項目經理所具有的特定能力。此外，項目經理必須通過專長能力和友誼來獲得影響力。

　　 塞姆海恩和威利蒙發(fā)現(xiàn)，如果項目經理過于依賴權力、金錢或者處罰的手段來影響人們，項目很有可能會失敗。而當項目經理使用富有挑戰(zhàn)性的工作和專長能力來影響員工，項目成功的可能性就更大。利用富有挑戰(zhàn)性的工作來影響員工得到非常有效的結果，這與馬斯洛和赫茲伯格關于激勵的研究結果相一致。在一些包括某些特定知識的項目中，比如大部分的IT項目，專長能力作為影響員工的一個手段可以發(fā)揮重要作用。

　　 影響力和權力是息息相關的。權力(power)就是指影響行為的潛在能力，可驅使人們做他們不得不做的事。權力比影響力在內涵上更強烈，因為權力往往用來強迫員工改變行為。5種主要的權力包括：

　　 ．強制權力(coercivepower)指使用處罰、威脅或其他的消極手段強迫人們做不想做的事。這種權力與塞姆海恩和威利蒙列舉的影響力內容中的處罰相類似。例如，一個項目經理可以用威脅員工或轉包商將其解雇的方式來試圖改變他們的行為。如果項目經理真的有權力解雇員工，那么他可能將這種威脅貫徹到底。然而，回顧一下，通過處罰來影響員工通常會帶來項目的失敗。盡管如此，強制權力在阻止消極行為方面仍可能非常有效。比如，如果學生們傾向于遲交作業(yè)，那么，老師就可能在他的教學提綱中提出諸如遲交一次作業(yè)扣20％成績的處罰政策。

　　 ．法定權力(1egitimatepower)指根據(jù)擁有權力的職位而讓人們進行工作的權力。這種權力與基于權威的影響力類似。如果高層管理賦予項目經理組織上的權力，那么項目經理就可以在某些情況下使用合法權力?！だ?，他們可以不與項目團隊進行討論而做出關鍵性決策。過分強調法定權力或者權威同樣會導致項目的失敗。

　　·專家權力(expertpower)是用個人知識和專長促使人們改變行為。如果員工感到項目經理在某些領域是專家，他們就會遵照他的意見。例如，如果一個項目經理很善于與IT提供商打交道并十分了解他們的產品，那么他的項目團隊就很有可能會按照項目經理的建議處理與IT提供商的關系。

　　 ·獎勵權力(rewardpower)就是使用一些激勵來誘導人們做事情。獎勵包括現(xiàn)金、地位、肯定、晉升、特殊的工作流任務或者員工期望的其他獎勵。大部分激勵理論認為只有一些特定類型的獎勵，如富有挑戰(zhàn)性的工作、成就以及肯定才能真正誘導人們改變行為或者努力工作。

　　 ·感召權力(re．rentpower)建立在個人感召力的基礎上。人們非常尊重某些具有感召力的人，會按照他們所說的去做。比如馬丁·路·德金、約翰·肯尼迪和比爾·克林頓就擁有感召權力。很少有人具備這種與生俱來的魅力。

　　 項目經理理解在不同的情形下使用哪種類型的影響力和權力是非常重要的。新的項目經理往往過于強調他們的職位——他們的法定權力或權威影響——特別是在同項目組成員或支持人員相處的時候。他們還常忽略獎勵權力或工作挑戰(zhàn)性影響力的重要性。當項目經理用具有挑戰(zhàn)性的工作來激勵員工、并且對于好的工作成果給與積極的肯定的時候，人們往往做出更好的反應。項目經理理解影響力和權力的基本概念。并且練習使用這些影響力和權力是非常重要的。

　　9．3．3 柯維與提升效率理論

　　 《高效能人士的7種習慣》一書的作者史蒂芬·柯維(StephenCovey)發(fā)展了馬斯洛、赫茲伯格以及其他人的激勵理論，建立了一套使員工和項目組成員更有效工作的方法?？戮S列出的辦事有效率的人的首要3個習慣是：積極主動、開始執(zhí)行時已規(guī)劃如何結束和優(yōu)先的事優(yōu)先做。這3個習慣使人們養(yǎng)成獨立的習慣，從而幫助人們獲得自己的成功。當人們具有獨立性之后，可以通過養(yǎng)成下面的3種習慣來爭取相互依賴——考慮雙贏、首先尋求理解他人然后再尋求被他人理解和協(xié)同。(協(xié)同(synergy)是指整體大于或等于各部分之和的概念。)較后，每個人都可以試著養(yǎng)成柯維的第7個習慣——“磨快鋸子”，建立和更新物質的、精神的、心智的，以及社會／感情的自我。

　　 項目經理可以運用柯維的7種習慣，如下提高項目工作的效率：

　　 1．積極主動。就像馬斯洛認為的那樣，柯維也相信人們具有根據(jù)不同情形選擇積極主動的態(tài)度和反應的能力。項目經理必須保持積極主動的態(tài)度，對項目的問題和不可避免的變更做出預測和計劃。他們還應鼓勵項目組成員在進行項目活動時保持積極主動的狀態(tài)。

　　 2．開始執(zhí)行時已規(guī)劃如何結束?？戮S認為，人們總是關注他們的價值、他們真正想完成的事情以及如何真正記住這些事情。他建議人們通過書寫任務說明書來養(yǎng)成這個習慣。許多組織和項目都使用任務說明書來幫助把精力放在主要的目標上。

　　 3．優(yōu)先的事優(yōu)先做?？戮S建立了一個時間管理系統(tǒng)和時間管理矩陣來幫助人們管理時間。他建議大多數(shù)人應當把更多的時間放在重要的而非緊急的事情上。重要但不緊急的事情包括計劃、閱讀和練習，項目經理需要把大部分時間放在重要但不緊急的活動上，比如建立各種項目計劃、與主要的項目干系人建立關系以及指導項目組成員。他們也需要避免只注重重要的事情而非緊急的事情這種情形，比如說滅火。

　　 4．考慮雙贏?？戮S舉了幾個相互依賴的范例，在大部分情況下考慮雙贏是較好的選擇。當你使用雙贏策略時，原先有潛在沖突的群體可以一起合作，找到使雙方都滿意的解決途徑。項目經理在做出決策時應當盡量使用雙贏策略，但是有時，尤其在競爭十分激烈的情況下，他們必須采取一方贏、另一方輸?shù)牟呗浴?/p>

　　 5．首先尋求理解他人，然后再尋求被他人理解。共鳴式聆聽(Empathiclistening)就是帶著努力理解他人的愿望去聽。這種方式比積極地聽更有效，因為在這種情況下你忘記了自己，而把重點都放在如何真正地去理解他人上。為了真正地理解他人，必須首先把精力都放在他人身上。當你進行共鳴式聆聽時，就可以進行雙向溝通。這種習慣對于項目經理是非常重要的，這樣他們才能真正地了解干系人的需求和期望。

　　 6．協(xié)同。在項目中，項目團隊可以相互合作產生協(xié)同效應，這種合作比個人成果的簡單相加更有效?？戮S還強調為了獲得協(xié)同效應，注重他人的不同之處是非常重要的。整體協(xié)同對于高技術項目來說至關重要。事實上，一些重大的IT突破就是由整體協(xié)同產生的。例如，特蕾西·基德(TracyKidder)在獲得普利策獎的名為《新機器的靈魂》一書中，描述了在20世紀70年代，一個數(shù)據(jù)調查組在整體協(xié)同的作用下發(fā)明了新型的32位的超小型計算機?！?/p>

　　 7．“磨快鋸子”。要“磨快鋸子”，就要花時間從物質上、精神上、心智上以及社會／感情上更新自我。自我更新可以讓人們避免枯竭。項目經理必須保證與其項目團隊不斷地參加培訓、充電，甚至偶爾放松一下以避免枯竭。

　　 《項目管理職業(yè)如何養(yǎng)成柯維的7個習慣》一書的作者道格拉斯·羅斯(DouglasRoss)(見本章的第6個推薦讀物)將柯維的7種習慣與項目管理聯(lián)系起來。羅斯認為這7種習慣中的第5個，即“首先尋求理解他人，然后尋求再被他人理解”可以用來區(qū)分優(yōu)秀的項目經理和普通或者差的項目經理。人們總有一種傾向，即關注自己的日程表，而不是首先試圖理解他人的意見。共鳴式聆聽可以幫助項目經理和項目組成員找到激勵不同類型的人努力工作的因素。是否能找到對關鍵項目干系人和客戶能產生激勵的因素可能意味著項目的成敗。當項目經