項(xiàng)目的成本控制1

　　摘要：7．5 成本控制 項(xiàng)目成本控制包括監(jiān)測成本執(zhí)行情況、確保在修改的成本基線中僅包括適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目變更，以及通知干系人經(jīng)核準(zhǔn)的、影響成本的項(xiàng)目變更。通過計(jì)算計(jì)劃總成本、實(shí)際總成本和掙值成本，可以確定整個項(xiàng)目的成本偏差、進(jìn)度偏差、成本執(zhí)行指數(shù)和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)(見圖7—4中單元格A20—B26)。

　　7．5 成本控制

　　 項(xiàng)目成本控制包括監(jiān)測成本執(zhí)行情況、確保在修改的成本基線中僅包括適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目變更，以及通知干系人經(jīng)核準(zhǔn)的、影響成本的項(xiàng)目變更。成本基線、績效報告、變更申請和項(xiàng)目資金需求是成本控制過程的輸入。該過程的輸出是修正的項(xiàng)目管理計(jì)劃、糾正措施、修正的項(xiàng)目完成估算、需求的變更以及更新的組織過程資產(chǎn)，比如獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)記錄。

　　項(xiàng)目成本控制中有幾個輔助的工具和技術(shù)。在附錄A中介紹的Project 2003具有許多成本管理的功能，幫助你輸入預(yù)算成本、設(shè)定成本基線、輸入實(shí)際成本、計(jì)算偏差和編寫成本報告。除了使用協(xié)同軟件，還必須有某種變更控制系統(tǒng)來詳細(xì)說明變更項(xiàng)目成本基線的過程。這種成本控制變更系統(tǒng)是第4章項(xiàng)目綜合管理描述的整體變更控制系統(tǒng)的一部分。由于許多項(xiàng)目實(shí)際上不能完全按計(jì)劃進(jìn)行，因此，經(jīng)常需要新的和修改的成本估算，估算是一個交替評估的活動過程?？冃гu審會是控制項(xiàng)目成本的有效手段，因?yàn)楫?dāng)人們知道必須做進(jìn)度報告時，他們通常會做得更好。成本控制的另一個非常重要的工具是績效測量，盡管有很多普通會計(jì)方法可以度量成本的執(zhí)行情況，但是，項(xiàng)目管理領(lǐng)域中有一個特殊的、行之有效的成本控制工具，這就是掙值管理(EVM)。

　　7．5．1 掙值管理

　　 掙值管理(earnedvaluemanagement，EVM)是一種綜合了項(xiàng)目范圍、時間和成本數(shù)據(jù)的項(xiàng)目績效測量技術(shù)。給定成本執(zhí)行基線，項(xiàng)目經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)可以通過輸入實(shí)際的信息，將其與基線比較，從而判斷項(xiàng)目目前在多大程度上滿足了范圍、時間和成本目標(biāo)?；€(baseline)是較初項(xiàng)目計(jì)劃加上被批準(zhǔn)的變更。實(shí)際信息包括：WBS項(xiàng)是否完成或工作大約完成了多少?工作什么時候?qū)嶋H開始或結(jié)束?已完成的工作實(shí)際成本是多少?

　　掙值管理在過去主要用于大型的政府項(xiàng)目，但是現(xiàn)在，越來越多的公司發(fā)現(xiàn)這個工具在成本控制方面的價值。事實(shí)上，在2004年底，一些掙值管理方面的學(xué)術(shù)專家和一個實(shí)際從業(yè)者通過電子郵件展開了一場討論。這場討論讓人們發(fā)現(xiàn)，計(jì)算掙值的方法需要詳細(xì)闡明。BrendaTaylor是南非約翰內(nèi)斯堡ManagementSolutions的一位高級項(xiàng)目經(jīng)理，她對掙值的計(jì)算方法提出了質(zhì)疑。她建議使用完成百分比，取代原先簡單的將截至目前為止的計(jì)劃值與完成值的百分比相乘的方法。這一點(diǎn)我們將在后面講到。

　　 掙值管理涉及計(jì)算項(xiàng)目WBS中每項(xiàng)活動或概要活動的三個值。

　　 1．計(jì)劃值(plannedvalue，PV)，以前叫做工作進(jìn)度預(yù)算成本(BCWS)，也叫預(yù)算，是在給定時間內(nèi)計(jì)劃花費(fèi)在某個活動上的已批準(zhǔn)的總成本估算的部分。表7—4是掙值計(jì)算的例子。假設(shè)一個項(xiàng)目包括新網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器的采購和安裝這樣一項(xiàng)概要活動。進(jìn)一步假設(shè)，根據(jù)計(jì)劃，該活動將花費(fèi)二周時間，涉及的勞動力工資、硬件和軟件成本為10 000美元。因此，該活動一周的計(jì)劃值為10 000美元。

　　 2．實(shí)際成本(actualcost，AC)，以前叫做已執(zhí)行工作的實(shí)際成本(ACWP)，是在給定時間內(nèi)，完成一項(xiàng)活動所產(chǎn)生的直接成本和間接成本的總和。例如，假設(shè)實(shí)際花費(fèi)兩周時間，購買和安裝新網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器的成本是20 000美元，假設(shè)實(shí)際成本中的15 000美元發(fā)生在第1周，其余5 000美元發(fā)生在第2周。這些值就是該活動每周的實(shí)際成本(AC)。

　　 3．掙值(earnedvalue，EV)，以前叫做已執(zhí)行工作預(yù)算成本(BCWP)，是實(shí)際完成物理工作的估算值。它基于項(xiàng)目或活動初始計(jì)劃成本，是項(xiàng)目組當(dāng)前實(shí)際完成工作的比率。完成百分比(rate Ofperformance，RP)是實(shí)際完成工作與在項(xiàng)目或活動周期給定時間內(nèi)已完成計(jì)劃工作的比率。例如，假設(shè)在第1周結(jié)束時服務(wù)器安裝項(xiàng)目完成了一半，那么完成百分比應(yīng)該是50％(50／100)。在第1周結(jié)束時，按進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)該完成100％的工作，但實(shí)際只完成了50％。因此，在表7—4中，第1周后的掙值估算為5 000美元。

　　 表7-4中掙值計(jì)算方法如下：

　　EV=10 000 X50％ =5 000

　　CV=5 000—15 000= -10 000

　　SV=5 000—10 000= -5 000

　　CPI=5 000／15 000=33％

　　SPI=5 000／10 000=50％

　　 表7-5總結(jié)了掙值管理用到的相關(guān)公式。偏差和指數(shù)的計(jì)算都是以掙值(EV)開頭，偏差計(jì)算是用EV減去實(shí)際成本或計(jì)劃值，指數(shù)計(jì)算是用EV除以實(shí)際成本或計(jì)劃值。當(dāng)匯總了項(xiàng)目中所有活動的EV、AC和PV值之后，可以使用項(xiàng)目的CPI和SPI看出，基于當(dāng)前的執(zhí)行情況，項(xiàng)目還將花費(fèi)多少以及完成整個項(xiàng)目還需要多長時間。根據(jù)項(xiàng)目在完成時和開始時的預(yù)算估算，你可以用適當(dāng)?shù)闹笖?shù)計(jì)算出完工估算(EAC)，以及在相同的執(zhí)行情況下完成項(xiàng)目還需要的時間。 (參見《PMBOK Guide2004》或其他參考書中找到計(jì)算EAC的其他方法。)完工時間估算和原始時間估算這兩個術(shù)語沒有標(biāo)準(zhǔn)縮寫。

　　成本偏差(costvariance，CV)是掙值減去實(shí)際成本。如果成本偏差是負(fù)數(shù)，就意味著執(zhí)行工作所用的成本高于計(jì)劃成本。如果成本偏差是正數(shù)，則意味著執(zhí)行工作所用的成本低于計(jì)劃成本。

　　 進(jìn)度偏差(schedulevariance，SV)是掙值減去計(jì)劃值。負(fù)的進(jìn)度偏差意味著執(zhí)行工作用時比計(jì)劃用時長，而正的進(jìn)度偏差則意味著執(zhí)行工作用時比計(jì)劃用時短。

　　 成本執(zhí)行指數(shù)(costperformanceindex，CPl)是掙值與實(shí)際成本的比值，可以用來估算完成項(xiàng)目的預(yù)計(jì)成本。如果成本績效指數(shù)等于1或100％，那么預(yù)算成本和實(shí)際成本則相等，或者說成本與預(yù)測完全相同。如果該指數(shù)小于1或100％，則項(xiàng)目超出預(yù)算。如果該指數(shù)大于1或者100％，則說明項(xiàng)目在預(yù)算范圍內(nèi)。

　　 進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)(scheduleperformanceindex，SPl)是掙值與計(jì)劃值的比值，可以用來估算完成項(xiàng)目的預(yù)計(jì)時間。與成本績效指數(shù)相類似，進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)為1或者100％，意味著項(xiàng)目進(jìn)度符合進(jìn)度計(jì)劃。如果進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)大于1或100％，則項(xiàng)目超前于進(jìn)度計(jì)劃。如果該指數(shù)小于1或100％，則項(xiàng)目進(jìn)度落后于進(jìn)度計(jì)劃。

　　 注意，通常負(fù)的成本和進(jìn)度偏差表明那些領(lǐng)域存在問題。負(fù)數(shù)意味著項(xiàng)目花費(fèi)成本比計(jì)劃更多，用時比計(jì)劃的更長。同樣，成本績效指數(shù)和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)小于1或100％，也說明存在問題。

　　 要估算整個項(xiàng)目的掙值，就需要計(jì)算所有項(xiàng)目活動(或概要活動)的掙值。某些活動可能超過預(yù)算或落后于進(jìn)度，但另一些則低于預(yù)算或超前于進(jìn)度計(jì)劃。通過將項(xiàng)目活動的所有掙值相加，能夠確定項(xiàng)目作為一個整體執(zhí)行的情況如何。

　　 圖7—4提供了一個一年期項(xiàng)目的掙值情況的例子。該項(xiàng)目計(jì)劃總成本為100 000美元，電子數(shù)據(jù)表顯示實(shí)際的成本和前5個月或5月底完成情況的信息。注意右上方“RP”一欄，即電子表格中Q欄。RP是實(shí)際完成工作與在項(xiàng)目或活動周期給定時間內(nèi)已完成計(jì)劃工作流的比率。通過每項(xiàng)活動的RP乘以計(jì)劃的成本來計(jì)算每項(xiàng)活動的掙值(EV)。例如，第7行的任務(wù)到5月底計(jì)劃值為8 000美元，任務(wù)計(jì)劃完成的百分比為75％，實(shí)際完成的百分比為50％，用50％除以75％，由此得出完成百分比是67％。那么該項(xiàng)任務(wù)的掙值就是8 000美元乘以67％，即5 333美元?！霸露葘?shí)際成本”行(表中第16行)顯示截至5月份，項(xiàng)目活動每月的實(shí)際成本。通過計(jì)算計(jì)劃總成本、實(shí)際總成本和掙值成本，可以確定整個項(xiàng)目的成本偏差、進(jìn)度偏差、成本執(zhí)行指數(shù)和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)(見圖7—4中單元格A20—B26)。在本書同步網(wǎng)站上的教學(xué)幻燈片中，有本章中所有圖表的放大圖。

　　 在這個例子中，成本偏差是—9 667美元，進(jìn)度偏差是—2 667美元。這些值意味著經(jīng)過5個月的時間，項(xiàng)目既超支又落后于進(jìn)度，成本績效指數(shù)和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)分別為81．761％和94．203％。成本績效指數(shù)可以用來計(jì)算完工估算(EAC)，它是在當(dāng)前執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，估計(jì)完成項(xiàng)目要消耗的成本。與之相似，進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)可以用來計(jì)算完成項(xiàng)目的估算時間。例如，在圖7-4中，完成項(xiàng)目的估算成本為122 308美元，即100000美元／81．761％。完成項(xiàng)目的估算時間是12．74個月，即12個月／94．203％(見單元格A25-B28)。

　　 可以用曲線表示掙值信息，跟蹤項(xiàng)目執(zhí)行情況。圖7—5是圖7—4一年期示例項(xiàng)目的掙值圖，它包括“三線”、“兩點(diǎn)”：

　　 ·計(jì)劃值(PV)，所有活動按月累計(jì)的計(jì)劃數(shù)額。注意，計(jì)劃值曲線在項(xiàng)目估算長度范圍內(nèi)延伸，在完工預(yù)算點(diǎn)(BAC)終止。

　　 ·實(shí)際成本(AC)，所有活動按月累計(jì)的實(shí)際數(shù)額。

　　 ·掙值(EV)，每月所有活動按月累計(jì)的掙值數(shù)額。

　　 ·完工預(yù)算(budgetatcompletion，BAC)，項(xiàng)目的原始總預(yù)算，此例中為100000美元。完工預(yù)算點(diǎn)畫在圖中原始時間估算的12個月處。

　　 ·完