項目成本管理的重要性和原理分析

　　摘要：項目凈現(xiàn)值分析將包括整個10年的成本和收益(見第4章)，高層管理和項目經(jīng)理在財務(wù)決策時，需要考慮項目的全生命期成本。例如，如果一個項目經(jīng)理生病兩周或者一個重要的供應(yīng)商停業(yè)，管理儲備金應(yīng)該被劃撥出來支付由此帶來的費用。

　　開篇案例

　　 JuanGonzales是一名系統(tǒng)分析師和網(wǎng)絡(luò)專家，在墨西哥一個大城市的供水部門工作。他很想幫助他的城市發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施。他的下一個職業(yè)目標(biāo)是成為一個項目經(jīng)理，這樣可以擁有更大的影響力。他的同事邀請他參加一個重大政府項目的評審會，其中包括Juan較感興趣的“測量員助手’’項目?！皽y量員助手”這個概念是開發(fā)一個復(fù)雜信息系統(tǒng)。該信息系統(tǒng)包括專家系統(tǒng)、面向?qū)ο髷?shù)據(jù)庫和無線通信系統(tǒng)。該系統(tǒng)能為政府的測量員提供即時的圖形信息，幫助他們工作。例如，一名測量員觸摸手感裝置顯示屏上顯示的地圖之后，系統(tǒng)會提示他選擇有關(guān)區(qū)域所需要的信息類型。該系統(tǒng)對許多項目的計劃和實施有幫助，從光纜的鋪設(shè)到輸水管線的鋪設(shè)。

　　 然而，當(dāng)會議的大部分時間花在討論有關(guān)成本問題時，Juan感到非常驚奇。政府官員評審了許多現(xiàn)有項目，評估它們到目前的實施情況以及對預(yù)算可能巨產(chǎn)生的影口向，然后再討論資助新項目。對于講演者引用的很多術(shù)語和圖表，Juan都不理解。他們總是說到的掙值管理是什么?他們?nèi)绾喂烙嬐瓿身椖克璧某杀净蝽椖客瓿伤璧臅r間?Juan曾想，他應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)更多的測量員助手項目中將要應(yīng)用的新技術(shù)，但現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)，成本估算和項目收益才是政府官員們在會議上較感興趣的事情。好像在任何技術(shù)工作開始之前，必須在詳細(xì)財務(wù)分析上花大量精力。Juan真希望自己學(xué)過一些會計和財務(wù)方面的課程，那樣他就能夠理解人們正在討論的縮略語和概念。盡管Juan擁有電子工程學(xué)位，但他在財務(wù)方面卻沒受過正規(guī)的教育，經(jīng)驗也特別少。他自信地認(rèn)為，既然自己能夠懂得信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，也同樣能理解項目中的財務(wù)問題。他飛快地記下了他想在會后與同事們討論的問題。

　　7.1 項目成本管理的重要性

　　 正如眾多IT項目在滿足項目目標(biāo)上的記錄不佳一樣，在達(dá)到預(yù)算目標(biāo)方面也是如此。盡管2003年“混沌”(CHAOS)研究表明IT項目成功率有所提高，但是平均成本超支(overrun)(實際成本超過成本估算的百分比或金額)仍達(dá)到43％。值得慶幸的是，成本超支的程度正有所降低，大約23％的項目存在小于估算成本20％的成本超支，這個數(shù)量比2000年時增加了5個百分點、為1994年時的3倍。2002年，美國IT項目因此造成的損失約為550億美元，這其中包括取消的和成本超支的項目。這個數(shù)字在1994年曾達(dá)到1 400億美元。‘即使有了很大改進(jìn)，但大多數(shù)完成的項目仍然超過它們批準(zhǔn)的預(yù)算，更多的則胎死腹中。本章講述項目成本管理中的重要概念，特別是如何做好成本估算和使用掙值管理(EVM)來協(xié)助控制成本。

　　錯在哪里？

　　《舊金山新聞》頭版一篇題為‘‘計算機(jī)失誤花費政府10億羨元”的文章指出，在20世紀(jì)90年代后期，加利福尼亞州存在著——系列成本高昂但較終失敗的IT項目，浪費了納稅人將近10億美元凸這些管理不善的項目包括機(jī)動車管理局的登記和駕駛’執(zhí)照數(shù)據(jù)庫、全州范圍的兒童撫養(yǎng)情況數(shù)據(jù)庫、州自動化福利系統(tǒng)和勞教局同室犯人追蹤系統(tǒng)等；參議員約翰·維斯堪塞羅(JohnVasconcellos)認(rèn)：為，具有諷刺意丈的是，在這個計算機(jī)生產(chǎn)制造處于領(lǐng)導(dǎo)地位的州，其應(yīng)用計算機(jī)技術(shù)未促進(jìn)服務(wù)的水平卻較落后。

　　 再看看美國國稅局昂貴的重構(gòu)和IT項目的失敗c 20世紀(jì)90年代，美國國稅局《IRS)有一系列的項目較終失敗。這些項目1年花費了納稅人500多億美元，大體上相當(dāng)于整個計算機(jī)行業(yè)年度的純利潤。2004年4月1日的《CIO》雜志，在《ForrthemSThere is NoEZFix》的文章中反-映了IRS較近的一些成本超支情況。網(wǎng)絡(luò)客、戶月L務(wù)、用戶賬目數(shù)據(jù)引擎、綜合財務(wù)系統(tǒng)、新式電子文件、賬戶委托保管等項目全部超期，成本超支總計約2.5億美元。

　　 當(dāng)企業(yè)從外部購買新系統(tǒng)時也會出現(xiàn)項目成本超支，美國信諾保險集團(tuán)《CIGNA) 曾起訴PeopleSofi公司來能成功為該公司安裝財務(wù)系統(tǒng)。PeopleSoft公司將較初的項目估算從516萬美元提高到1 170萬美元，并表示項目較終成本還將會更高。CIGNA公司要求PeopieSoft公司償還516萬美元，因為他們?nèi)孕枳约洪_發(fā)應(yīng)用軟件。

　　7．1.1 什么是成本

　　 一本暢銷的成本會計學(xué)教科書中講到：“會計人員通常將成本定義為達(dá)到一個特定目標(biāo)而犧牲或放棄的資源。韋伯斯特(Webster)詞典將成本定義為“交換中所放棄的東西”。成本經(jīng)常用為獲得商品或服務(wù)而支付的貨幣量(如美元)來衡量。因為項目花費金錢，消耗可另作它用的資源，因此，理解項目成本管理對于項目經(jīng)理來說非常重要。

　　 然而，許多IT專業(yè)人員經(jīng)常對成本超支現(xiàn)象一笑置之。他們知道，很多IT項目的原始成本估算很低，只是以非常模糊的項目需求為基礎(chǔ)進(jìn)行估算，所以自然會發(fā)生成本超支。從一開始就不重視項目成本估算，只是問題的一部分情況。此外，許多IT專業(yè)人員認(rèn)為成本估算與自己無關(guān)，是會計的事情。其實，良好的成本估算是一項必須掌握的重要技能，是所有IT專業(yè)人員需要具備的。

　　 很多人認(rèn)為另一個成本超支的原因是許多IT項目涉及新的技術(shù)或業(yè)務(wù)程序。任何新的技術(shù)和業(yè)務(wù)程序都是沒有經(jīng)過實際驗證的，有內(nèi)在的風(fēng)險。這樣，成本增長和失敗將是預(yù)料之中的事。這種看法對嗎?不對。應(yīng)用好的項目成本管理能夠改變這種錯誤的理解。實際上，1995年斯坦迪什公司的研究提及，他們研究中的許多IT項目就像新的會計核算包或訂單錄入系統(tǒng)一樣普通。上述加利福尼亞州、美國國稅局、CIGNA公司的例子表明，許多IT項目的超支不能怪罪于未經(jīng)驗證的技術(shù)。真正需要的是更好的項目成本管理。

　　7.1.2 什么是項目成本管理

　　 第1章中提到項目管理的三項約束是要在范圍、時間和成本目標(biāo)之間找到平衡。第5、6章中曾．經(jīng)討論了項目范圍管理和項目時間管理，那么在這一章中我們要學(xué)習(xí)項目成本管理。項目成本管理(projectcostmanagement)包括用來確保在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成項目的必要過程。在這個定義中，注意“項目”和“批準(zhǔn)的預(yù)算”這兩個關(guān)鍵詞語。項目經(jīng)理必須確信他們的項目有恰當(dāng)?shù)亩x、精確的時間和成本估算，并有一個他們參與通過的、切合實際的預(yù)算。努力減少和控制成本，滿足干系人的期望，這是項目經(jīng)理的工作。項目成本管理有三個過程：

　　 ·成本估算(costestimating)包括估計完成項目所需資源的成本，成本估算過程的主要輸出是活動成本估算、支持性的細(xì)節(jié)、請求變更和更新的成本管理計劃?！禤MBOKGuide2004》一書中指出，在項目綜合管理中，項目成本管理計劃應(yīng)該是項目管理計劃的一個有機(jī)組成部分.

　　 ·成本預(yù)算(costbudgeting)包括將整體成本估算配置到各單項工作，以建立一個衡量績效的基線。成本預(yù)算過程的主要輸出是成本基線、項目資金需求、請求變更和更新的成本管理計劃

　　 ·成本控制(costcontr01)包括控制項目預(yù)算的變更。成本控制過程的主要輸出是績效度量、預(yù)測完成信息、請求變更、建議的糾正措施和更新的項目管理計劃(包括項目成本管理計劃)、成本估算、成本基線以及組織過程資產(chǎn)。

為了理解每個項目成本管理的過程，必須首先了解成本管理的基本原理，這些原理中許多并不是只用于項目管理。然而，項目經(jīng)理需要了解這些原理如何與自己特定的項目相聯(lián)系。

　　7，2 成本管理的基本原理

　　 由于IT專業(yè)人員不了解會計和財務(wù)基本原理的重要性，很多IT項目根本就沒有啟動。我們曾經(jīng)在第4章“項目綜合管理”中討論過幾個重要概念，如凈現(xiàn)值分析、投資回報率分析以及投資回收期分析等。同樣，很多項目雖然啟動了，但因為成本管理出了問題，而無法收尾。而且，大部分執(zhí)行委員會成員都逐漸認(rèn)識到財務(wù)術(shù)語的重要性并對它比對IT術(shù)語產(chǎn)生了更濃厚的興趣。因此，IT項目經(jīng)理不僅要能夠用技術(shù)術(shù)語，而且還要能夠用財務(wù)術(shù)語介紹和討論項目的信息。除了凈現(xiàn)值分析、投資回報率和投資回收期分析外，項目經(jīng)理還必須了解其他成本管理原理、概念和術(shù)語。本節(jié)介紹了其中一些，如利潤、全生命期成本、現(xiàn)金流分析、有形成本和無形成本、有形收益和無形收益、直接成本、沉沒成本、學(xué)習(xí)曲線理論和儲備金等。另一個重要的話題是掙值管理，它是控制項目成本的關(guān)鍵工具和技術(shù)之一，將在成本控制部分詳細(xì)講述。

　　 利潤(profits)為收入減去支出。為了增加利潤，公司可以增加收入，也可以減少花費，或者同時采取這兩種方法。多數(shù)公司經(jīng)理較關(guān)心的就是利潤。當(dāng)論證投資新信息系統(tǒng)和技術(shù)時，關(guān)注對利潤的影響是非常重要的，不單是收入或成本。對于一個電子商務(wù)應(yīng)用程序，你估計它將使一個1億美元的公司收入增加10％。如果不知道利潤率，你就無法衡量出該系統(tǒng)的潛在收益。利潤率(profitmargin)或邊際利潤是利潤和收入的比率，如果100美元的收入產(chǎn)生2美元的利潤，則利潤率為2％o如果100美元的收入使公司損失2美元，則利潤率為—2％。