項目活動的資源和工期如何估算

　　摘要：6．4 活動資源估算 在估算每個活動的工期之前，必須清楚地知道為每個活動所定資源(人、設(shè)備和資料)的數(shù)量 和種類。企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、活動清單、活動屬性、活動資源需求、資源日歷和項目管理計劃都是影響工期估算的信息。

　　6．4 活動資源估算

　　 在估算每個活動的工期之前，必須清楚地知道為每個活動所定資源(人、設(shè)備和資料)的數(shù)量和種類。項目和組織的本質(zhì)將影響資源估算。專家評判、可用的替代物、用于計算的數(shù)據(jù)和軟件(將在第7章項目成本管理進行詳述)是幫助進行資源估算的工具。選擇合適的人來幫助決定什么資源是重要的，包括哪些在類似項目中工作過的以及在組織中執(zhí)行該項目的有經(jīng)驗的人和專家。

　　 在活動資源估算過程中需要回答的重要問題包括：

　　 ●在完成項目的特定活動時有多困難?

　　 ●在項目的范圍說明書中影響資源的獨特東西是什么?

　　 ●組織做類似活動中的歷史是什么?以前組織做過類似的任務(wù)嗎?什么層次的人來做這個工作?

　　 ●組織是否有人力、設(shè)備和資料來完成這項工作?是否有可能影響資源的可用性的組織政策?

　　 ●組織是否需要獲得更多的資源來完成工作?將一部分工作外包是否有意義?外包是否會增加或者減少需要的資源，它們什么時候可用?

　　 項目的活動清單、活動屬性、項目管理計劃、企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)(例如關(guān)于人事和外包的政策)和資源可用信息等都是回答這些問題的重要輸入。在一個項目的較初階段，項目團隊也許不知道哪些特定的人、設(shè)備和材料是可用的。例如，他們也許從過去的項目中得知需要熟練的程序員和新手一起做項目。他們也許有信息可以估算人的數(shù)量和通常執(zhí)行特定任務(wù)所需要的時間。

　　 進行完全的頭腦風(fēng)暴和評價備選的資源非常重要，特別是當(dāng)項目涉及多個學(xué)科和公司的人的時候。既然多數(shù)項目都包括許多人力資源，成本的主體是工資和利潤，從不同的人群搜集意見來幫助開發(fā)備案，并解決在項目早期遇到的資源相關(guān)的問題通常是有效的。當(dāng)?shù)玫礁嘣敿毜男畔⒑?，資源的估算就應(yīng)該更新了。

　　 資源估算過程的主要的輸出包括活動資源需求清單、資源分解結(jié)構(gòu)和請求變更，如果需要，還包括活動屬性和資源進度的更新。例如，如果低級雇員被任命參與許多活動，那么項目經(jīng)理也許需要批準(zhǔn)額外的活動、時間和資源來幫助訓(xùn)練和指導(dǎo)這些雇員。除了為活動工期估算提供基礎(chǔ)，活動資源估算還提供重要的信息進行項目成本估算(第7章)、項目人力資源管理(第9章)，項目溝通管理(第10章)、項目風(fēng)險管理(第11章)和項目采購管理(第12章)。例如，資源分解結(jié)構(gòu)(resourcebreakdownstructure)是一種層次結(jié)構(gòu)，可以按照種類和類型確定項目的資源。資源的種類包括分析員、程序員和測試員。在程序員下面，還可能有程序員的分類，例如，Java程序員或者COBOL程序員。這種信息將幫助決定資源成本、需要的資源等。

　　6．5 活動工期估算

　　 在與關(guān)鍵的干系人一起定義了活動之后，決定活動之間的依賴并估計需要的資源。在項目時間管理中的下一個過程是估算活動的工期。重要的是注意工期(duration)包括活動花費的實際時間和占用時間。例如，即使花費一個工作周或者五個工作日來做實際的工作，工期估計可能是兩周，多余的時間需要用來獲取外部的信息。分配給任務(wù)的資源也將影響任務(wù)的工期估計。不要把工期和投入量(effort)混淆，后者是完成任務(wù)所需要的工作天數(shù)或者工作小時數(shù)。一天的工期估算可以基于8小時工作或者80小時工作。工期與時間估算相關(guān)聯(lián)，但不與投入量估算關(guān)聯(lián)。當(dāng)然，這兩者是相關(guān)的，所以項目團隊成員在創(chuàng)立工期估算和隨著項目進展而更新估算的時候必須記錄下假定。特別是，實際工作的人應(yīng)該在這些工期估算上發(fā)表大量的意見，因為他們的業(yè)績將要按照是否滿足估算來評定。如果項目發(fā)生了范圍變更，那么工期估算應(yīng)當(dāng)更新以反映這些變更。在估算活動工期的時候，借鑒類似的項目和尋求專家的幫助也是很有幫助的。

　　 活動工期估算要有幾個輸入。企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、活動清單、活動屬性、活動資源需求、資源日歷和項目管理計劃都是影響工期估算的信息。除了借鑒過去項目的信息，項目組也應(yīng)當(dāng)評審到目前為止工期估算的精度。例如，如果發(fā)現(xiàn)所有的估算都過長或過短，那么項目組應(yīng)當(dāng)更新估算以反映得到的經(jīng)驗教訓(xùn)。在做活動工期估算的時候較重要的是估量資源的可用性，特別是人力資源。人們需要什么樣的特定技術(shù)來做這項工作流?分派給項目的人員的技術(shù)水平怎么樣?有多少人能夠全力投入該項目?

　　 如果需要，活動工期估算的輸出包括活動屬性的更新和為每個活動估算的工期。工期估算通常提供為離散的數(shù)字，例如四周；或者一個時間范圍，例如三到五周；或者一個三點估算。三點估算(three-pointestimate)包括樂觀、較可能和悲觀的估算，例如樂觀估算是3周，較可能估算是4周，悲觀估算是5周。樂觀估算基于較好情景，而悲觀估算則基于較壞情景。較可能估算顧名思義，是基于一種較可能或者預(yù)期的情景下的估算。三點估算法在執(zhí)行PERT估算(將本章描述)和執(zhí)行蒙特卡羅模擬(如第11章項目風(fēng)險管理所述)時需要。其他的工期估算技術(shù)包括類比估算、參數(shù)估算和保留分析，如第7章項目成本管理所述。在開發(fā)好的活動工期估算時，專家評判同樣是一個重要的工具。