項目進度計劃的重要性和活動定義

　　摘要：輸出包括績效度量、請求變更、建議的糾正 措施、進度模型數(shù)據(jù)的更新、進度基線、組織過程資產(chǎn)、活動清單和活動屬性和項目管 理計劃。為了開發(fā)這個項目的進度，Sue和她的團隊必須審核合同、具體的規(guī)范和期望的運 行日期、創(chuàng)建活動清單、活動屬性和里程碑清單。

　　開篇案例

　　 SueJohnson是一個咨詢公司的項目經(jīng)理，簽訂了一個合同用以在一個當?shù)貙W院中提供新的在線注冊系統(tǒng)。這個系統(tǒng)一定要在5月1號之前投入運行，從而讓學生能夠使用它注冊秋季學期。如果系統(tǒng)不能按時完成，公司合同中有一個嚴格的懲罰條款。如果項目進展順利而且滿足進度，那么Sue和她的團隊就會因為工作良好而獲得豐厚的獎金。Sue知道滿足進度和管理范圍、成本和質(zhì)量期望是她的責任。她和她的團隊設計了詳細的進度表和網(wǎng)絡圖來幫助組織項目。

　　 設計項目的進度是較容易的，但是按計劃執(zhí)行項目就比較困難了。管理人員問題和解決進度沖突是兩個大的挑戰(zhàn)?？蛻舻脑S多雇員休假沒有計劃或離開，要重新安排項目評審會議。這些變化使得項目組很難遵循計劃的系統(tǒng)進度，因為Sue必須讓他們的客戶在系統(tǒng)開發(fā)生命周期的各個階段都簽收。項目組的一個高級程序員退出了，她知道要一個新人接手需要附加的時間來保持進度。雖然還處于項目的早期階段，但是Sue知道自己已經(jīng)落后了。那么她將怎么樣來達到5月1日的上限時間呢?

　　 6．1 項目進度計劃的重要性

　　 許多IT項目在滿足項目的范圍、時間和成本方面是失敗的。項目經(jīng)理們通常認為按時交付項目是較大的挑戰(zhàn)之一。事實上，雖然2003年CHAOS的研究表明，IT項目的成功率得到了改善，但是項目的平均超期時間增加了。按照該研究，51％的IT項目受到質(zhì)疑，平均超期從2000年較低的63％上升到82％。

　　 項目經(jīng)理們同樣認為進度問題是整個項目周期內(nèi)造成大多數(shù)項目沖突的原因。圖6—1是對項目沖突的原因進行研究的結(jié)果。該圖從總體上說明了進度問題造成了一個項目的生命周期內(nèi)的大多數(shù)的沖突。在項目形成過程中，或者項目開始的時候，優(yōu)先級和過程將比進度造成更多的沖突。只有在項目的早期階段，優(yōu)先級比進度造成了更多的沖突。在中期和末期階段，進度問題是占統(tǒng)治地位的沖突根源。

　　進度問題是如此普遍的部分原因可能是時間的度量太容易和簡單。你可以爭辯說是由于范圍擴大和成本超支，從而使得實際的數(shù)目看起來與估算的接近，但是一旦一個項目的時間表設定了，那么任何人都能夠從實際估算減去完成項目實際花費的時間，從而快速地估算進度的執(zhí)行情況。人們比較計劃和實際的項目完成時間時經(jīng)常不考慮項目中經(jīng)過審批的變更。時間同樣是一個變量，具有較低的靈活性。時間總是在走，不管項目中發(fā)生了什么。

　　 個人的工作方式和文化差異同樣造成了進度沖突。你將在第9章人力資源管理中，學習梅耶斯—布里格性格類型指示器(Myers—BriggsTypehdicator)。這種團隊建設工具的一個尺度是關(guān)于人們對于體系和截止時間的態(tài)度。一些人喜歡詳細的進度，注重任務的完成；另一些人喜歡保持事情的開放性和靈活性。不同的文化甚至整個國家關(guān)于進度都有不同的態(tài)度。例如，一些國家每天下午關(guān)門幾個小時以進行午休。其他的國家也許有不同的宗教或者在一年的特定時間有長假，這時沒有很多工作可以做。文化同樣對工作倫理有不同的理解——一些人認為努力工作和嚴格守時是有價值的，而另外一些人則欣賞保持輕松和靈活的能力。然而，許多人為雅典出色的開幕式、漂亮的新建筑、現(xiàn)代的安全和交通系統(tǒng)而歡欣鼓舞。例如，被認為是比賽前主要難題的交通流量問題解決得很好。賽場的一個觀眾反駁了那種設施不能按時完成的預測，“雅典證明他們?nèi)e了……從來沒有這樣好”?！诺淙送ㄟ^讓建筑工人在典禮開始的時候仍然假裝工作，來以批評取樂。雅典奧林匹克組委會主席GiannaAngelopou—los-Daskalaki應該為他在領(lǐng)導人們組織2004年奧運會的出色表現(xiàn)而獲得一枚金牌。

　　 由于進度沖突的所有這些可能性，使用好的項目時間管理是必要的，從而能夠幫助提高這個領(lǐng)域的性能。項目時間管理(projecttimemanagement)的簡單定義就是保證項目按時完成的過程，然而，實現(xiàn)項目的按時完成不是一件簡單的事情。在項目的時間管理中，有六個主要的過程：

　　 ●活動定義(activitydefinition)指確定特定的活動，項目組成員和干系人必須執(zhí)行以產(chǎn)生項目的可交付成果?；顒?activity)或任務(task)是工作流的組成要素，通常出現(xiàn)在工作分解結(jié)構(gòu)中，有預計的工期、成本和資源要求。這個過程的主要輸出是活動清單、活動屬性、里程碑清單和請求變更。

　　 ●活動排序(activitysequencing)是指確定和記錄項目活動之間的關(guān)系。這個過程的主要輸出包括項目的進度網(wǎng)絡圖、請求變更、活動清單和屬性的更新。

　　 ●活動資源估算是指估計一個項目團隊應該使用多少資源(resources)——人、設備和材料——來執(zhí)行項目活動。這個過程的主要輸出是活動資源需求、資源分解結(jié)構(gòu)、請求變更以及活動屬性和資源日歷的變更。

　　 ●活動工期估算(activitydurationestimating)指估計完成單項活動所需的工作時間。輸出包括活動工期估算和活動屬性的更新。

　　 ●進度制訂包括分析活動序列、活動資源估算和活動工期估算來創(chuàng)建項目進度。輸出包括項目進度、進度模型數(shù)據(jù)、進度基線、請求變更、資源需求的更新、活動屬性、項目日歷和項目管理計劃。

　　 ●進度控制包括控制和管理項目進度的變更。輸出包括績效度量、請求變更、建議的糾正措施、進度模型數(shù)據(jù)的更新、進度基線、組織過程資產(chǎn)、活動清單和活動屬性和項目管理計劃。

　　 通過執(zhí)行這些過程和使用一些基本的項目管理工具和技術(shù)，能夠改善項目的時間管理。每個經(jīng)理都熟悉某種形式的進度管理，但是多數(shù)經(jīng)理沒有使用過幾種項目時間管理的工具和技術(shù)，比如甘特圖、網(wǎng)絡圖和關(guān)鍵路徑分析。

　　 6．2 活動定義

　　 項目進度是從啟動項目的基本文檔中開始的。項目章程通常包含計劃的項目開始和結(jié)束的日期，充當更加詳細的進度開始點。如第5章項目范圍管理中所描述的，項目經(jīng)理以項目章程做為開始，制訂項目的范圍說明書和WBS。項目章程應該包括對于多少資金能夠分配到該項目有一個估算。如果可能的話，使用這個信息以及范圍說明書、WBS、WBS字典、項目管理計劃和組織過程資產(chǎn)的信息，項目經(jīng)理和項目組開始制訂詳細的活動和活動屬性清單、里程碑清單和請求變更。

　　 活動清單(activitylist)是包含在項目進度中的活動列表。這個清單應該包括活動名稱、活動標識或者每項活動的號碼以及活動的簡短描述?；顒訉傩?activity attributes)提供與進度相關(guān)的更多信息，例如前導活動、后續(xù)活動、邏輯關(guān)系、提前和滯后、資源需求、約束、強制日期以及與活動相關(guān)的假設?；顒忧鍐魏突顒訉傩詰撆cWBS和WBS字典保持一致。許多項目團隊使用自動的系統(tǒng)來跟蹤所有與活動相關(guān)的信息。

　　項目里程碑(milestone)是項目中通常工期為零的重要事件。需要幾個活動和大量的工作來完成里程碑，但是里程碑本身更像一個標志來幫助識別必要的活動。里程碑在設定進度目標和監(jiān)控一個進展的時候也是非常有用的工具。例如，像在開篇案例中提到的項目的里程碑包括完成并有用戶簽收的文檔，如設計文檔和測試計劃；特定產(chǎn)品的完成，如軟件模塊或者新硬件的安裝；與重要過程相關(guān)的工作的完成，如項目評審會、測試等。在后面的幾節(jié)中，你將學到更多的關(guān)于里程碑的知識。

　　 活動信息需要輸入到其他的時間管理過程中。直到你理解了項目活動，你才能決定活動排序、資源或者工期、開發(fā)進度表或者控制進度。

　　 回憶項目管理的三項約束條件——平衡范圍、時間和成本目標——并注意這些事項的順序。理想情況下，項目組和關(guān)鍵的干系人首先界定項目的范圍，然后是時間或者項目的進度，較后是項目的成本。三項的順序反映了在項目時間管理中前4個過程的基本／頃序：活動定義(更進一步定義范圍)、活動排序(更進一步定義時間)、活動資源和活動工期估算(更進一步定義成本)。這四個項目時間管理過程是創(chuàng)建項目進度表的基礎(chǔ)。

　　 活動定義過程的目標是保證項目團隊完全理解必須做的所有工作并作為項目范圍的一部分，以便他們能夠開始安排工作進度。例如，一個WBS項目可能是“產(chǎn)生研究報告”，在做出與進度相關(guān)的決策之前，項目團隊必須理解其含義。這個報告需要多長?是否需要調(diào)研或者廣泛的研究來產(chǎn)生?報告撰寫者需要有什么樣的技術(shù)水平?更進一步地定義該任務將幫助項目組決定要花費多長時間來做，以及由誰來做。

　　 當項目組成員更進一步定義執(zhí)行工作需要的活動時，WBS通常需要在項目定義過程中進行更進一步細分。例如，任務“產(chǎn)生研究報告”也許分解成幾個子任務來描述在產(chǎn)生報告的幾個步驟，比如進行調(diào)研、管理調(diào)研、分析調(diào)研結(jié)果、進行研究、寫報告的草稿、編輯報告、較終生成報告等。

　　 如前所述，活動或者任務是在項目過程中需要執(zhí)行的工作的基礎(chǔ)；他們具有期望工期、期望成本和期望資源需求?；顒佣x通常產(chǎn)生具體細節(jié)來記錄重要的產(chǎn)品信息以及與特定的活動相關(guān)的假