項目范圍的確認、控制等

　　摘要：范圍控制的主要輸入是項目范圍說明書、項目范圍管理計劃、WBS和WBS字典、績效報告、工作績效信息以及批準的變更請求。范圍控制的輸出包括請求變更、推薦的糾正措施以及對項目范圍說明書、WBS和WBS字典、范圍基線、組織過程資產(chǎn)和項目管理計劃的更新。

　　5．5 范圍確認

　　 創(chuàng)建一個優(yōu)秀的項目范圍說明書和項目的WBS是很困難的。然而，確認項目范圍并較小化范圍變化尤其對于IT項目來說是更加困難的。有些項目組從項目開始就知道項目的范圍不明確，他們必須和項目客戶一起密切合作，設計和生產(chǎn)各種不同的可交付成果。在這種情況下，項目組必須開發(fā)出針對范圍確認的過程，從而滿足項目的特定要求。開發(fā)仔細的范圍步驟可以確保客戶得到他們想要的，同時項目組有足夠的時間和資金去制造期望的產(chǎn)品和服務。

　　錯在哪里？

　　 盡管項目范圍很好的定義了，很多IT項目仍然遭遇著范圍蔓延(scopecreep)——項目范圍不斷擴大的趨勢。歷史上有很多可怕的故事都是描述IT項目由于范圍問題諸如范圍蔓延問題而較終失敗。由于這個原因，確認項目的范圍并開發(fā)一個控制范圍變化的過程是非常重要的。項目的范圍過于寬泛和宏大將導致嚴重的問題+一家大型制藥廠曾經(jīng)由于范圍蔓延和過分強調(diào)技術的重要性而破產(chǎn)；這家公司名為得克薩斯州FoxMeyer制藥廠。在1994年，公司的CIO發(fā)起了廣個6 500萬美元的系統(tǒng)項目，目標是對公；司的核心操作進行管理，然而，他不愿意將事情做得簡單化。公司花費了近1千萬美元財買了較新的硬件和軟件，同時將這個管理項目簽給了÷家名聲顯赫《也很貴)的咨詢公司。這個項目包括建造一間價值1 800萬美元的機器人倉庫，根據(jù)業(yè)內(nèi)人士的評論，這間倉庫看上去好像科幻電影中描述的一樣。這個項目的范圍變得越來越大，也越來越不切合實際。精心制作的的倉庫沒有按時完工，新系統(tǒng)導致了錯誤的定單使得FoxMeyer制藥廠在過量運輸上遭受了超過1 500萬美元的未收回成本。在1996年7月，公司為它的第四個財政季度承擔了3400萬的費用，并于同年8月宣布破產(chǎn)。

　　 另一種IT項目范圍問題的主要來源是缺少用戶參與。例如，20世紀80年代末期，一個專門從事防御電子設備、IT和高級飛行器廠造船廠和空間技術生產(chǎn)的公司NorthropGrumman成立了一個項目小組，項目小組認為能夠也應該設計流程將政府的建議自動審閱并通過。項目組建造了一個強大的工作流系統(tǒng)管理整個過程。遺憾的是；系統(tǒng)的較終用戶是空間工程師，他們喜歡工作在一個特別隨意的環(huán)境中。他們將這個系統(tǒng)評論為“納粹系統(tǒng)’’，并拒絕使用。這個例子說明一個浪費數(shù)百萬美元巨資的IT項目開發(fā)了一個較終用戶不會去使用的系統(tǒng)。

　　 不按照好的項目管理過程進行和使用非定制的軟件通常會導致范圍問題。位于加州WoodlandHill的21世紀保險集團支付了計算機科學公司1億美元用于開發(fā)管理業(yè)務應用的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)包括管理保險政策、賬單、產(chǎn)權和客戶服務。五年之后，這個系統(tǒng)仍然在開發(fā)中，并且只能用來支持公司2002年全部業(yè)務的不到2％的業(yè)務量。企業(yè)應用咨詢公司(EAC)的分析師JoshuaGreenbaum，將這個項目稱為“巨大的災難”，并同時置疑這家保險公司“管理一些目前常見流程’’的能力，他說， ‘‘我對于他們找不到任何非定制的組件或是低風險的途徑來建造他們所需要完成的項目感到吃驚’’。

　　范圍確認(scopeverification)是指干系人對于整個項目范圍的正式驗收。這份驗收通常通過客戶審查實現(xiàn)，并在關鍵可交付成果上簽字。要形成正式的項目范圍驗收，項目組必須就項目產(chǎn)品和過程建立清晰的記錄，從而可以評價這個項目是否正確地令人滿意的完成了。為了較小化范圍變更，進行一個良好的項目范圍確認是至關重要的。

　　 范圍確認的主要輸入是項目范圍說明書、WBS字典、項目范圍管理計劃以及可交付成果。進行范圍確認的主要工具是檢查。在工作提交之后，客戶、發(fā)起人或用戶對其進行檢查。范圍確認的主要輸出是被接受的可交付成果、請求變更以及建議的糾正措施。例如，假設Kim的團隊成員將升級的計算機作為IT升級項目的一部分提交給用戶，某些用戶可能會抱怨，因為這些計算機沒有他們需要的特殊的用于醫(yī)學的鍵盤。適當?shù)娜藛T將評審這一變更請求并采取合適的變更措施，如獲得發(fā)起人的批準以購買這種特殊鍵盤。

　　5．6 范圍控制

　　 正如在第4章中所討論的綜合變更控制，項目中的變更是不可避免的，特別是IT項目中的范圍變更。范圍控制(scopecontr01)涉及對項目范圍變更的控制。用戶通常對于屏幕如何呈現(xiàn)或者真正需要什么功能來提高業(yè)務績效并不確定。開發(fā)者對于如何解釋用戶需求也不確定，同時他們還需應對不斷變化的技術。

　　 范圍控制的目標是影響導致范圍變更的因素，確保變更按照綜合變更控制中開發(fā)的過程來處理，當變更出現(xiàn)的時候進行管理。如果首先對于范圍定義和確認做得不好，就不可能做好范圍控制。沒有對就要進行的工作達成一致或者發(fā)起人沒有對于提出的工作進行驗收，怎么可能防止范圍蔓延呢?你還需要開發(fā)一個用于請求和監(jiān)視項目范圍變更的過程。應該鼓勵干系人提出對于整個項目有益的變更，而不鼓勵他們提出不必要的變更。

　　 范圍控制的主要輸入是項目范圍說明書、項目范圍管理計劃、WBS和WBS字典、績效報告、工作績效信息以及批準的變更請求。如第4章所述，進行范圍控制的兩個重要工具包括一個變更控制系統(tǒng)和配置管理。其他工具包括重新規(guī)劃項目范圍和進行偏差分析。偏差(variance)是計劃的與實際的效果之間的區(qū)別。例如，你可以衡量成本偏差和進度偏差，詳見第7章項目成本管理。范圍控制的輸出包括請求變更、推薦的糾正措施以及對項目范圍說明書、WBS和WBS字典、范圍基線、組織過程資產(chǎn)和項目管理計劃的更新。

　　 表1-2列舉了幫助IT項目成功進行的10個首要因素。其中4個是和范圍確認和控制相關的：用戶參與、明確的業(yè)務目標、項目范圍較小化和明確的基本需求。因此，為了避免項目的失敗，IT項目經(jīng)理和他們的團隊必須要對用戶的輸入進行改進，同時減少不完善的和變更的需求和規(guī)范。

　　5．6．1 改善用戶輸入的建議

　　 缺少客戶輸人的信息將導致管理范圍蔓延以及控制變更的問題。如何才能管理好這么重要的問題呢?下文是改善用戶輸入的一些建議：

　　 ●針對IT項目開發(fā)一個良好的項目選擇過程。堅持所有的項目必須在客戶方有一個發(fā)起人。這個發(fā)起人不應該是IT部門的，也不應該是項目經(jīng)理。讓項目信息包括項目章程，項目管理計劃、項目范圍說明書、WBS和WBS字典等在組織內(nèi)易于使用。讓基本的項目信息可用是為了避免重復勞動和保證大多數(shù)重要的項目有人在做。

　　●讓用戶參與項目組。一些組織要求項目經(jīng)理來自項目的業(yè)務領域而不是IT小組。一些組織任命雙項目經(jīng)理管理rr項目，一個經(jīng)理來自IT領域，另一個來自主要的業(yè)務團體在大型IT項目中，用戶應全職分派到項目中，在小型IT項目中，用戶以兼職形式任職美國西北航空公司ResNet項目(查看本書的網(wǎng)站中完整的案例內(nèi)容)的關鍵成功要素就是培訓訂票代理(用戶)，讓他們決定如何為新訂票系統(tǒng)撰寫程序。由于銷售代理對于業(yè)務運營非常熟悉，他們可以提供出色的信息輸入同時創(chuàng)建大部分的軟件。

　　●按照指定的日程表召開例會。定期開會給人的感覺是很正常的，然而很多丌項目的失敗原因就在于項目成員沒有能夠和用戶進行定期的信息交換。他們認為掌握了用戶的需求，不需要用戶的反饋信息。為了鼓勵交互正常進行，用戶應該在出席會議的關鍵可交付成果上簽字。

　　 ●經(jīng)常向用戶和項目發(fā)起人提交信息。如果是協(xié)同軟件或是硬件，首先要確認它們能夠正常運行。

　　 ●不要承諾提交在特定時間框架內(nèi)不能提交的物品。確保項目的時間安排允許足夠的時間來生產(chǎn)可交付成果。

　　 ●讓用戶和開發(fā)者一起工作。人們通常在彼此接近之后才會互相了解得更加深人。如果用戶不能在項目周期內(nèi)和開發(fā)者一起進行，那么他們應該專門安排一些時間進行面對面的交流。