項(xiàng)目范圍管理概念及范圍計(jì)劃

　　摘要：開篇案例 KimNguyen 正在召集一個(gè)項(xiàng)目組首次會(huì)議，討論她所負(fù)責(zé)的IT升級(jí)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。范圍管理計(jì)劃(scopemanagementplan)是一份描述項(xiàng)目組如何準(zhǔn)備項(xiàng)目范圍說(shuō)明書、如何創(chuàng)建WBS、如何確定項(xiàng)目可交付成果的完成以及如何控制項(xiàng)目范圍變更的需求描述。

　　開篇案例

　　KimNguyen 正在召集一個(gè)項(xiàng)目組首次會(huì)議，討論她所負(fù)責(zé)的IT升級(jí)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。公司正在優(yōu)先開發(fā)幾個(gè)因特網(wǎng)應(yīng)用軟件，這個(gè)IT升級(jí)項(xiàng)目要編制并實(shí)施一個(gè)計(jì)劃，讓公司所有員工的IT設(shè)施在9個(gè)月內(nèi)達(dá)到新的公司標(biāo)準(zhǔn)。該新標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定每個(gè)臺(tái)式機(jī)或筆記本電腦的較低配置要求，包括處理器型號(hào)、內(nèi)存大小、硬盤容量、網(wǎng)絡(luò)接口類型以及安裝的軟件等。Kim知道要進(jìn)行升級(jí)，他們必須首先為公司2 000多名員工列出一個(gè)所有現(xiàn)有硬件、網(wǎng)絡(luò)和軟件的清單。

　　 Kim和其他干系人一塊制訂了項(xiàng)目章程和初步的范圍說(shuō)明書。項(xiàng)目章程包括項(xiàng)目的粗略成本和進(jìn)度估算，以及關(guān)鍵干系人的簽字；初步的范圍說(shuō)明書對(duì)與項(xiàng)目范圍相關(guān)的硬件、軟件和網(wǎng)絡(luò)需求以及其他信息提供了初始的界定。Kim召集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和其他干系人開會(huì)是為了進(jìn)一步對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行界定。項(xiàng)目會(huì)涉及哪些工作?由誰(shuí)做?如何才能避免可能的范圍蔓延?她想通過(guò)這次會(huì)議征集大家對(duì)這些問(wèn)題的看法。公司新的首席執(zhí)行官WalterSchmidt擅長(zhǎng)于關(guān)注和這個(gè)項(xiàng)目一樣的大型項(xiàng)目。他們?cè)诖艘郧埃呀?jīng)開始應(yīng)用一種新的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)使每個(gè)人對(duì)項(xiàng)目的狀態(tài)和進(jìn)度進(jìn)行全面和細(xì)致的了解。Kim知道好的WBS是范圍、時(shí)間和成本績(jī)效的基礎(chǔ)，但她并不清楚怎樣著手建立WBS或分配成本。她該怎么做呢？

　　5．1 什么是項(xiàng)目范圍管理

　　 如第1章所述，影響項(xiàng)目成功的因素很多。其中的許多因素，如用戶的參與、清晰的業(yè)務(wù)目的、較小的范圍、明確的基本需求，都是項(xiàng)目范圍管理的組成要素。美國(guó)凱勒管理研究生院的項(xiàng)目經(jīng)理威廉·黎巴(WilliamV．Leban)認(rèn)為，缺少正確的項(xiàng)目范圍界定是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要因素。

　　 因此，項(xiàng)目管理較重要也是較難做的一件工作就是確定項(xiàng)目范圍。范圍(scope)是指開發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)品過(guò)程中包含的所有工作及用來(lái)開展工作的所有過(guò)程。如第2章所述，可交付成果(de-liverable)指作為項(xiàng)目的一部分而生產(chǎn)的產(chǎn)品?？山桓冻晒梢允呛彤a(chǎn)品相關(guān)的，比如一件硬件或是軟件，也可以是過(guò)程相關(guān)的，比如計(jì)劃文件或會(huì)議記錄。項(xiàng)目的干系人必須在項(xiàng)目產(chǎn)品方面達(dá)成共識(shí)，也要在如何生產(chǎn)這些產(chǎn)品方面達(dá)成一定的共識(shí)。

　　項(xiàng)目范圍管理(Projectscopemanagement)是指項(xiàng)目包括什么與不包括什么的界定和控制的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和干系人對(duì)作為項(xiàng)目結(jié)果的項(xiàng)目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過(guò)程有一個(gè)共同的理解。項(xiàng)目范圍管理的5個(gè)主要過(guò)程有：

　　 1．范圍計(jì)劃包含范圍如何界定、驗(yàn)證和控制，以及WBS如何構(gòu)造。項(xiàng)目組制作作為項(xiàng)目范圍控制計(jì)劃過(guò)程主要輸出的范圍管理計(jì)劃。

　　 2．范圍界定包含回顧初始過(guò)程中生成的項(xiàng)目章程和初步范圍說(shuō)明書，及隨著需求的發(fā)展在計(jì)劃過(guò)程中增加更多的信息，同時(shí)包括批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求。項(xiàng)目范圍說(shuō)明書、項(xiàng)目的變更和項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的更新是范圍界定的主要輸出。

　　 3．創(chuàng)建WBS是指將主要的項(xiàng)目可交付成果細(xì)分為更小、更容易管理的組件。主要的輸出包括一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、一個(gè)WBS字典、一個(gè)范圍綱要、針對(duì)項(xiàng)目提出的變更、項(xiàng)目范圍說(shuō)明書的更新和項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃。 ：

　　 4．范圍確認(rèn)(scopeverification)是指對(duì)項(xiàng)目范圍的正式驗(yàn)收。項(xiàng)目主要干系人，如項(xiàng)目客戶和項(xiàng)目發(fā)起人等要在這個(gè)過(guò)程中正式驗(yàn)收項(xiàng)目的可交付成果。如果這些可交付成果不能被接受，客戶或發(fā)起人通常會(huì)請(qǐng)求變更，這些變更將會(huì)產(chǎn)生促成項(xiàng)目改進(jìn)的建議。因此，此過(guò)程的主要輸出是可以接受的可交付成果、請(qǐng)求變更和建議的糾正措施。

　　 5．范圍控制(scope contr01)是指對(duì)項(xiàng)目范圍變更的控制，在很多IT項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，范圍控制都是一個(gè)挑戰(zhàn)。范圍控制包括識(shí)別、評(píng)估項(xiàng)目范圍和在項(xiàng)目進(jìn)展時(shí)執(zhí)行變更。范圍變更總是影響團(tuán)隊(duì)的完成項(xiàng)目時(shí)間和成本目標(biāo)，因此項(xiàng)目經(jīng)理必須仔細(xì)地權(quán)衡范圍變更的成本和收益。這個(gè)過(guò)程的主要輸出包括請(qǐng)求變更、建議的糾正措施、項(xiàng)目范圍說(shuō)明書的更新、WBS和WBS字典、范圍基線、項(xiàng)目管理計(jì)劃和組織過(guò)程資產(chǎn)。

　　5．2 范圍計(jì)劃和范圍管理計(jì)劃

　　 范圍計(jì)劃是項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃中的首要步驟。項(xiàng)目的大小、復(fù)雜程度、重要性和其他因素都將影響范圍計(jì)劃所需要投入的精力。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)為資產(chǎn)過(guò)億、公司地點(diǎn)超過(guò)50個(gè)的企業(yè)改善整個(gè)會(huì)計(jì)賬目系統(tǒng)的項(xiàng)目組應(yīng)該花一定的時(shí)間來(lái)做范圍計(jì)劃。與之相對(duì)應(yīng)的，一個(gè)針對(duì)只有5名雇員的小型會(huì)計(jì)公司的硬件和軟件改善項(xiàng)目?jī)H需要一個(gè)小得多的范圍計(jì)劃。無(wú)論哪種情況，對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目組來(lái)說(shuō)，決定如何界定范圍、制定詳細(xì)的范圍說(shuō)明書、構(gòu)造工作分解結(jié)構(gòu)、確定范圍和控制每個(gè)項(xiàng)目的范圍都是十分重要的。

　　對(duì)在哪里？

　　很多金融服務(wù)公司應(yīng)用客戶關(guān)系管理(CRM》 系統(tǒng)改進(jìn)他們對(duì)于客戶的理解和響應(yīng)。加拿大資金管理公司動(dòng)態(tài)共用基金(pMF)的高級(jí)管理小組發(fā)起了二個(gè)企業(yè)級(jí)別的國(guó)家項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目用來(lái)構(gòu)建和管理企業(yè)的客戶關(guān)系。很快，人們發(fā)現(xiàn)公司過(guò)去開發(fā)的項(xiàng)目范圍計(jì)劃和定義都不再適用于這個(gè)重要的項(xiàng)目。他們需要更加有組織的、高參與度的并且能快速完成的途徑。

　　 項(xiàng)目組提出了一個(gè)新的項(xiàng)目范圍設(shè)計(jì)概念，由如下7個(gè)步驟組成：

　　1.分析項(xiàng)目的環(huán)境、干系人和影響中心。

　　2.將項(xiàng)目范圍同組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)結(jié)合在一起。

　　3.確定業(yè)務(wù)可以增加價(jià)值的部分。

　　4．研究業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)單元之間的過(guò)程流關(guān)系。

　　5．制定一個(gè)有效的溝通策略。

　　6.開發(fā)項(xiàng)目方法。

　　7.協(xié)調(diào)新項(xiàng)目和現(xiàn)存的其他已啟動(dòng)項(xiàng)目。

　　2001年6月，DMF的管理客戶關(guān)系的項(xiàng)目成果的完成了以上步驟中的第一個(gè)階段，同年10月DMF贏得了在加拿大市場(chǎng)中具有世界級(jí)創(chuàng)新的電子客戶金獎(jiǎng)。

　　范圍計(jì)劃的主要輸出是范圍管理計(jì)劃。范圍管理計(jì)劃(scopemanagementplan)是一份描述項(xiàng)目組如何準(zhǔn)備項(xiàng)目范圍說(shuō)明書、如何創(chuàng)建WBS、如何確定項(xiàng)目可交付成果的完成以及如何控制項(xiàng)目范圍變更的需求描述。Kim作為項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該和她的組員們一起撰寫項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃。在完成計(jì)劃草稿之后，她應(yīng)該和項(xiàng)目干系人一起探討從而確保他們的方法能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

　　 如第4章所述，項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的主要輸入包括項(xiàng)目的章程、初步的范圍說(shuō)明和項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理計(jì)劃。