項(xiàng)目綜合管理概念及戰(zhàn)略規(guī)劃

　　摘要：本過(guò)程的輸出包括可交付成果、需要的變更、工作績(jī)效信息、已實(shí)現(xiàn)的變更請(qǐng)求、糾正行為、預(yù) 防措施以及對(duì)缺陷的修補(bǔ)。項(xiàng)目經(jīng)理必須與所有干系人，包括客戶、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成 員、高層管理、其他項(xiàng)目經(jīng)理以及項(xiàng)目的反對(duì)者進(jìn)行溝通。

　　開篇案例

　　NickCarson在硅谷的一家公司工作。較近剛被任命為一個(gè)非常重要的生物技術(shù)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)項(xiàng)目包括為用于組合與分析人類基因組的一個(gè)DNA排序儀開發(fā)軟件與設(shè)計(jì)硬件。每臺(tái)儀器的售價(jià)約為20萬(wàn)美元，一些客戶可能會(huì)購(gòu)買數(shù)臺(tái)儀器。如果有100臺(tái)這種儀器全天24小時(shí)連續(xù)工作的話，人類所有的基因組可能在不到兩年的時(shí)間內(nèi)就會(huì)全部解密。該生物技術(shù)項(xiàng)目是該公司較大的項(xiàng)目，預(yù)期將來(lái)會(huì)有巨大的增長(zhǎng)潛力和潛在收益。遺憾的是，這個(gè)大項(xiàng)目的管理存在許多問(wèn)題。項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了三年，項(xiàng)目經(jīng)理也更換了3次。在高層管理任命Nick為項(xiàng)目經(jīng)理之前，他是該項(xiàng)目的首席軟件開發(fā)員。高層管理指示，必須在4個(gè)月內(nèi)推出DNA排序儀軟件的第1版，并在9個(gè)月內(nèi)推出應(yīng)用版。他們急于讓項(xiàng)目出成果，主要原因是為了滿足正在與一個(gè)大公司進(jìn)行收購(gòu)談判的需要。

　　Nick精力充沛、聰明過(guò)人，并且具備項(xiàng)目成功所必需的專業(yè)背景。他深入分析了技術(shù)問(wèn)題，找到了導(dǎo)致DNA排序儀無(wú)法投入工作的幾個(gè)關(guān)鍵錯(cuò)誤。然而，作為項(xiàng)目經(jīng)理這一新的角色，他正面臨困境。雖然Nick和他的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)推出，但由于Nick沒(méi)有專注于項(xiàng)目的管理工作，高層管理對(duì)他并不滿意。他從來(lái)沒(méi)有為項(xiàng)目工作編制過(guò)準(zhǔn)確的進(jìn)度安排和詳細(xì)計(jì)劃，并向高層管理提交。他并沒(méi)有做一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該做的工作，而是成了一位軟件集成者和問(wèn)題解決者。然而，Nick還是無(wú)法理解高層管理的問(wèn)題：他不是推出產(chǎn)品了嗎?他們難道沒(méi)有認(rèn)識(shí)到他的價(jià)值?

　　4，1 什么是項(xiàng)目綜合管理

　　項(xiàng)目綜合管理(proiectintegrationmanagement)指在項(xiàng)目生命周期內(nèi)協(xié)調(diào)所有其他項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域。它確保項(xiàng)目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間結(jié)合在一起，以成功地完成項(xiàng)目。根據(jù)《PMBOKGuide 2004》，項(xiàng)目綜合管理主要包括七個(gè)過(guò)程：

　　1．制訂項(xiàng)目章程：包括與干系人共同創(chuàng)建一個(gè)文檔用于對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行正式的監(jiān)管——即項(xiàng)目規(guī)章。

　　2．制訂初步的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書：包括與干系人，特別是項(xiàng)目產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的用戶共同工作，開發(fā)一個(gè)高層次的需求范圍。本過(guò)程的結(jié)果就是初步的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書。

　　3．開發(fā)項(xiàng)目管理計(jì)劃：包括整理所有計(jì)劃的結(jié)果，將其整合為一個(gè)協(xié)調(diào)一致的文件——項(xiàng)目管理計(jì)劃。

　　4．指揮并管理項(xiàng)目執(zhí)行：通過(guò)執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃所包含的有關(guān)活動(dòng)，來(lái)實(shí)施項(xiàng)目管理計(jì)劃。本過(guò)程的輸出包括可交付成果、需要的變更、工作績(jī)效信息、已實(shí)現(xiàn)的變更請(qǐng)求、糾正行為、預(yù)防措施以及對(duì)缺陷的修補(bǔ)。

　　5．監(jiān)控項(xiàng)目工作：包括檢查項(xiàng)目工作使之符合項(xiàng)目執(zhí)行目標(biāo)。本過(guò)程的輸出包括糾正建議和預(yù)防措施、預(yù)測(cè)、缺陷修補(bǔ)建議以及需要變更。

　　6．實(shí)施綜合變更控制：包括調(diào)整影響項(xiàng)目可交付成果以及組織過(guò)程資產(chǎn)的變更。本過(guò)程的輸出包括被批準(zhǔn)以及被駁回的變更請(qǐng)求、被批準(zhǔn)的糾正和預(yù)防措施、被批準(zhǔn)并被確認(rèn)的缺陷修補(bǔ)、可交付成果以及對(duì)于項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目范圍說(shuō)明的更新。

　　7．結(jié)束項(xiàng)目：定案所有的項(xiàng)目活動(dòng)以正式結(jié)束項(xiàng)目。本過(guò)程的輸出包括較終產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果、行政管理及合同封閉過(guò)程、以及對(duì)組織過(guò)程資產(chǎn)的更新。

　　許多人都認(rèn)為綜合管理是實(shí)現(xiàn)整體項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。必須有人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)完成一個(gè)項(xiàng)目所需的所有人員、計(jì)劃以及工作。必須有人統(tǒng)領(lǐng)項(xiàng)目全局，帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成功實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目。在各項(xiàng)目的目標(biāo)之間或參與項(xiàng)目的人員之間出現(xiàn)沖突時(shí)，必須有人拍板定奪。還必須有人負(fù)責(zé)向高層管理匯報(bào)重要的項(xiàng)目信息。這個(gè)人正是項(xiàng)目經(jīng)理，而項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施所有這些工作可以借助的首要工具即是項(xiàng)目綜合管理。

　　好的綜合項(xiàng)目管理讓干系人滿意是非常關(guān)鍵的。項(xiàng)目綜合管理包括接口管理。

　　接口管理(interfacemanagement)是指識(shí)別項(xiàng)目不同要素間的相互作用點(diǎn)并對(duì)之進(jìn)行管理。隨著參與項(xiàng)目的人數(shù)的增加，這種接口的數(shù)量會(huì)呈指數(shù)增加。因此，項(xiàng)目經(jīng)理的另外一個(gè)重要職能是建立并維護(hù)組織接口間的溝通和關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理必須與所有干系人，包括客戶、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、高層管理、其他項(xiàng)目經(jīng)理以及項(xiàng)目的反對(duì)者進(jìn)行溝通。

　　如果項(xiàng)目經(jīng)理不能與所有干系人形成良好的溝通，事情將會(huì)如何呢?在開篇案例中，Nick似乎忽略了DNA排序儀項(xiàng)目的一個(gè)重要干系人——他的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。Nick和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他人員配合得都很愉快，但他對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)新工作并不熟悉，對(duì)公司高層管理的需要也知之甚少。Nick還是在做協(xié)同軟件開發(fā)的老工作，只不過(guò)又承擔(dān)了軟件集成員的角色。他錯(cuò)誤地認(rèn)為項(xiàng)目綜合管理就是軟件的集成管理，從而將精力集中在項(xiàng)目的技術(shù)工作上。他完全忽視了項(xiàng)目綜合管理真正意味著什么——通過(guò)關(guān)注良好的溝通和關(guān)系管理，將參與項(xiàng)目的所有人的工作綜合在一起。回憶一下，項(xiàng)目管理就是通過(guò)運(yùn)用一定的知識(shí)、技能、工具和方法去滿足項(xiàng)目需求，并同時(shí)滿足或超越干系人的需求和期望。Nick并沒(méi)有花時(shí)間思考高層管理到底希望從他這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理身上得到什么，他還以為能夠在預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)完成項(xiàng)目就足以讓高層管理滿意了。

　　除了不懂項(xiàng)目綜合管理之外，Nick也沒(méi)有運(yùn)用整體和系統(tǒng)的方式思考問(wèn)題(參見(jiàn)第2章)。他一頭扎在具體項(xiàng)目的技術(shù)細(xì)節(jié)中，而沒(méi)有靜下心好好考慮諸如項(xiàng)目經(jīng)理意味著什么、該項(xiàng)目與組織中的其他項(xiàng)目有什么關(guān)系、或者上級(jí)對(duì)他和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的期望是什么等問(wèn)題。

　　項(xiàng)目綜合管理肯定是在整個(gè)組織的環(huán)境中進(jìn)行的，而不是只在一個(gè)具體項(xiàng)目的內(nèi)部進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理必須將項(xiàng)目工作與實(shí)施組織的日常持續(xù)運(yùn)作相結(jié)合。開篇案例中，Nick所在的公司正在與某家大公司就可能的并購(gòu)進(jìn)行談判。因此，高層管理需要了解DNA排序儀到底什么時(shí)候能研制成功，該產(chǎn)品的市場(chǎng)到底有多大，并且只靠公司內(nèi)部現(xiàn)有的這些人手將來(lái)是否能夠承擔(dān)類似的項(xiàng)目。他們需要看到一個(gè)項(xiàng)目管理計(jì)劃和進(jìn)度安排，幫助他們監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)展，并讓潛在的買方知道進(jìn)展情況。當(dāng)高層管理想與Nick溝通這些問(wèn)題時(shí)，Nick總是很快轉(zhuǎn)而討論項(xiàng)目的技術(shù)細(xì)節(jié)。雖然Nick很聰明，但他并沒(méi)有多少公司經(jīng)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn)公司運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)真正的利益。項(xiàng)目經(jīng)理必須總是將他們對(duì)項(xiàng)目的考慮，置于所在組織需求變動(dòng)的環(huán)境之中，并對(duì)高層管理的需求做出響應(yīng)。

　　遵循一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程來(lái)管理項(xiàng)目有助于新任的和有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理避免一些可能面對(duì)的典型問(wèn)題，包括與管理層干系人的溝通。在組織開始項(xiàng)目的時(shí)候，他們也應(yīng)該履行一個(gè)正式的手續(xù)來(lái)確定項(xiàng)目追求的是什么。

　　4，2 戰(zhàn)略規(guī)劃與項(xiàng)目選擇

　　 成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)縱覽組織的全局或者戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)確定什么類型的項(xiàng)目將提供較大的價(jià)值。因此，一開始就從鑒別潛在項(xiàng)目、采用現(xiàn)實(shí)的方法來(lái)選擇將要進(jìn)行哪些項(xiàng)目來(lái)啟動(dòng)項(xiàng)目，然后再通過(guò)發(fā)布某種項(xiàng)目章程來(lái)將這些項(xiàng)目啟動(dòng)正式化。

　　4，2，1 識(shí)別潛在項(xiàng)目

　　 項(xiàng)目管理的第一步就是確定首先要做哪些項(xiàng)目。有人會(huì)爭(zhēng)論說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該牽扯到戰(zhàn)略規(guī)劃和項(xiàng)目選擇中，但是成功的組織明白目前的項(xiàng)目經(jīng)理們將為項(xiàng)目選擇過(guò)程提供有價(jià)值的見(jiàn)解。圖4-1給出了一個(gè)用于選擇IT項(xiàng)目的四階段規(guī)劃過(guò)程。請(qǐng)注意該模型的層次化結(jié)構(gòu)和每一個(gè)階段所產(chǎn)生的結(jié)果。本過(guò)程的第一步從頂層開始，將IT戰(zhàn)略規(guī)劃與該組織的整體戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合。戰(zhàn)略規(guī)劃(Strategicplanning)是指通過(guò)分析一個(gè)組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、研究商業(yè)環(huán)境中的機(jī)遇和威脅、預(yù)測(cè)未來(lái)趨勢(shì)并預(yù)計(jì)新產(chǎn)品和新服務(wù)的需求來(lái)確定組織的長(zhǎng)期目標(biāo)。很多人對(duì)于“SWOT”分析都很熟悉，即分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和威脅，該分析用于輔助戰(zhàn)略規(guī)劃。請(qǐng)IT部門之外的經(jīng)理們協(xié)助IT的規(guī)劃過(guò)程是非常重要的，因?yàn)樗麄兛梢詭椭鶬T人員理解組織的戰(zhàn)略并識(shí)別出支持他們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　在識(shí)別出戰(zhàn)略目標(biāo)之后，選擇IT項(xiàng)目的規(guī)劃過(guò)程之下一步是進(jìn)行業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析。該分析將勾勒出達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)所需的核心過(guò)程，并幫助確定哪些人將從IT中獲得較大利益。然后，下一步開始定義潛在的n項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的范圍、收益以及約束。選擇IT項(xiàng)目之規(guī)劃過(guò)程的較后一步是選擇將要做哪些項(xiàng)目并將項(xiàng)目運(yùn)作的資源進(jìn)行分配。

　　4，2．2 1T與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合

　　 當(dāng)組織機(jī)構(gòu)將其IT部門與其業(yè)務(wù)更緊密結(jié)合時(shí)，識(shí)別與選擇合適的IT項(xiàng)目常常會(huì)容易些。盡管很多IT項(xiàng)目并不產(chǎn)生“戰(zhàn)略信息系統(tǒng)”或獲得大量公眾信息，但是通過(guò)分析組織的整體戰(zhàn)略來(lái)啟動(dòng)IT戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程是十分重要的。很多組織面臨成千上萬(wàn)有待改善的問(wèn)題和機(jī)遇。因此，一個(gè)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該用于指導(dǎo)IT項(xiàng)目的選擇過(guò)程。一