項(xiàng)目管理和IT背景3--干系人管理

　　摘要：2．3干系人管理 回憶第1章．項(xiàng)目的干系人指項(xiàng)目活動所涉及的或者受其影響的人。運(yùn)用組織的四個(gè)框架來考慮項(xiàng)目干系人有助于滿足他們的期望： 再來考慮開篇案例中所說的筆記本電腦項(xiàng)目。

　　2．3干系人管理

　　 回憶第1章．項(xiàng)目的干系人指項(xiàng)目活動所涉及的或者受其影響的人。干系人既可以來自組織內(nèi)部，也可以來自組織外部，可能直接參與到項(xiàng)目當(dāng)中，也可能只是受其影響。內(nèi)部的項(xiàng)目干系人通常包括項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、輔助人員和內(nèi)部用戶。其他內(nèi)部干系人包括高層管理、其他職能經(jīng)理和其他項(xiàng)目經(jīng)理等。因?yàn)榻M織的資源是有限的，所以在使用這些有限資源的時(shí)候．項(xiàng)目會影響到高層管理，其他職能經(jīng)理和其他項(xiàng)目經(jīng)理。因此，這些次要的內(nèi)部干系人可能并不直接參與項(xiàng)目，但是他們?nèi)匀皇歉上等耍驗(yàn)轫?xiàng)目會以某種方式影響到他們：外部的項(xiàng)目干系人包括項(xiàng)目的客戶(在組織外部)、競爭對手、供應(yīng)商管理和其他參與項(xiàng)目或者為項(xiàng)目所影響的外部團(tuán)體，例如政府官員和相關(guān)民眾。因?yàn)轫?xiàng)目的目是達(dá)到項(xiàng)目要求和使干系人滿意．所以，就需要項(xiàng)目經(jīng)理花足夠的時(shí)間來識別、了解和管理與所有于系人之間的關(guān)系，這是非常重要的。運(yùn)用組織的四個(gè)框架來考慮項(xiàng)目干系人有助于滿足他們的期望。

　　 再來考慮開篇案例中所說的筆記本電腦項(xiàng)目。TomWalters似平只是關(guān)注一些內(nèi)部的項(xiàng)目干系人，他只是看到了學(xué)院結(jié)構(gòu)框架的一部分。他所在的部門主要與筆記本項(xiàng)目實(shí)施管理部門有很大關(guān)系，所以他只關(guān)注這些干系人。Tom甚至沒有考慮到該項(xiàng)目的主要用戶——學(xué)院學(xué)生的想法。即使Tom給所有學(xué)院教職工都發(fā)了份電子郵件，他卻沒有召開一個(gè)包括學(xué)院巾的高級管理人員或者教師的會議。Tom對于筆記本電腦項(xiàng)目的干系人是誰都理解得非常有限。

　　 在教工會議上，很明顯筆記本電腦項(xiàng)目的干系人除了信息技術(shù)部和學(xué)生外，還有其他干系人。如果Tom能夠通過評審整個(gè)學(xué)院的組織圖來擴(kuò)展對對組織的結(jié)構(gòu)框架的認(rèn)識，那么將打可能識別出其他關(guān)鍵的干系人。他將能夠發(fā)現(xiàn)筆記本電腦項(xiàng)目將影響學(xué)院部門領(lǐng)導(dǎo)和許多不同的管理領(lǐng)域的成員。如果Tom關(guān)注了人力資源框架，那么他將能夠擴(kuò)對學(xué)院的了解，識別出些人較支持或者較反對筆記本電腦的需求：通過使用政治框架，Tom可能已經(jīng)考慮到了項(xiàng)目的成果所影響的主要利益群體。如果使用了象征框架，Tom可能積極宣傳進(jìn)入筆記本電腦環(huán)境對于學(xué)院的真正的意義。這樣，他將能夠預(yù)料到在學(xué)校內(nèi)對信息技術(shù)的應(yīng)用持反對意見的人的態(tài)度，也能在教下會議之前得到校長或?qū)W院院長的強(qiáng)有力的支持。

　　 就像許多新的項(xiàng)目經(jīng)理一樣Tom Walters的技術(shù)和分析技能以這種方式將很難保證項(xiàng)目管理任務(wù)成功完成。為了提高效率，他必須要識別和描述不同干系人的需求，并理解其項(xiàng)目和整個(gè)組織的關(guān)系。

　　2．3．1 高層管理承諾的重要性

　　 毫無疑問，在高層管理位置上的那些人，是項(xiàng)目的關(guān)鍵干系人。幫助項(xiàng)目經(jīng)理成功領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的一個(gè)非常重要的因素是他們能從高層管理那里得到參與和支持的程度。事實(shí)上，沒有高層管理的參與，很多項(xiàng)目將會失敗。一些項(xiàng)目有一個(gè)稱為倡導(dǎo)者(champion)的高級經(jīng)理，他扮演著項(xiàng)目的關(guān)鍵支持者。如前所述，項(xiàng)目是一個(gè)大的組織環(huán)境的一部分，許多影響項(xiàng)目的因素是超出項(xiàng)目經(jīng)理的控制的。一些研究表明高層管理的支持幾乎是是所有項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素之一。

　　 高層管理參與對于項(xiàng)目經(jīng)理來說是至關(guān)重要的，原因如下：

　　 ·項(xiàng)目經(jīng)理需要足夠的資源。終止一個(gè)項(xiàng)目的較好的方式就是剝奪項(xiàng)目進(jìn)行所需要的資金、人力資源和項(xiàng)目成功的希望。如果項(xiàng)目經(jīng)理得到高層管理的參與，他們將獲得足夠的資源，并且不會為那些并不影響其特定項(xiàng)目的事件而牽扯精力。

　　 ．項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常需要及時(shí)得到對于特定項(xiàng)目需求的認(rèn)可。例如，對于大的IT項(xiàng)目，高層管理必須明白非預(yù)期的問題可能是被制造的產(chǎn)品的本質(zhì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中人們的特定技能所產(chǎn)生的。例如，當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)展到一半的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)可能需要額外的硬件和協(xié)同軟件來進(jìn)行項(xiàng)目測試，或者項(xiàng)目經(jīng)理也許需要提供特殊的薪水和利潤來吸引和挽留關(guān)鍵的項(xiàng)目人員。隨著高層管理的參與，項(xiàng)目經(jīng)理能夠及時(shí)滿足這些特定的需求。

　　 ．項(xiàng)目經(jīng)理必須與組織內(nèi)其他部門的人進(jìn)行合作。因?yàn)槎鄶?shù)的IT項(xiàng)目都是跨越職能領(lǐng)域的，高層管理必須幫助項(xiàng)目經(jīng)理處理在這種情況下可能出現(xiàn)的政治問題。如果某些職能經(jīng)理對項(xiàng)目經(jīng)理的必需信息的要求不夠積極，那么高層管理必須干預(yù)以鼓勵(lì)職能經(jīng)理進(jìn)行合作。

　　 ●項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常需要在領(lǐng)導(dǎo)力方面獲得指導(dǎo)和幫助。許多IT項(xiàng)目經(jīng)理是從技術(shù)職位提拔上來的，沒有作為管理人員方面的經(jīng)驗(yàn)。高級經(jīng)理應(yīng)該花時(shí)間教導(dǎo)他們怎樣才能成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，鼓勵(lì)新的項(xiàng)目經(jīng)理參加培訓(xùn)以開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)技能，同時(shí)給予時(shí)間和資金的支持。

　　 IT項(xiàng)目經(jīng)理在高層管理重視信息技術(shù)的環(huán)境中會工作流得更為出色。在一個(gè)重視好的項(xiàng)目管理并制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的組織中工作，能夠幫助項(xiàng)目經(jīng)理成功。

　　2．3。2 組織對信息技術(shù)承諾的需要

　　 另一個(gè)影響IT項(xiàng)目成功的要素是組織對于IT的重視。如果組織本身并不重視IT，那么一個(gè)大的(或小的，但很重要)IT項(xiàng)目要成功是非常困難的。許多公司認(rèn)識到IT對于其業(yè)務(wù)的必要性，為IT的主管設(shè)立了一個(gè)副總裁或者相當(dāng)?shù)穆毼?，通常稱為首席信息官(CIO)。一些公司還任命非IT領(lǐng)域的人全職參與大的項(xiàng)目以增加較終用戶對系統(tǒng)的參與度。一些CEO甚至承擔(dān)了一個(gè)很強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)的角色，以推進(jìn)在組織中的應(yīng)用。

　　 波士頓州大街銀行和信用公司的CEO馬歇爾·卡特(MarshallCarter)被著名的IT咨詢公司GartnerGroup授予了1998年度杰出技術(shù)獎?wù)??？ㄌ夭邉澆㈩I(lǐng)導(dǎo)其組織成功實(shí)施了新的信息技術(shù)，這些技術(shù)已經(jīng)成功地?cái)U(kuò)展了其銀行的業(yè)務(wù)。他們需要收集、協(xié)調(diào)和分析全球海量的數(shù)據(jù)以向他們的客戶提供新的資產(chǎn)管理服務(wù)。該公司花了六年時(shí)間轉(zhuǎn)型為一家向顧客提供較新的工具和服務(wù)的公司。銀行的收入、利潤和每股分紅在卡特作為CEO的前五年翻了一倍?？ㄌ氐某晒γ卦E是他對于技術(shù)的預(yù)見，他認(rèn)為技術(shù)是業(yè)務(wù)一個(gè)不可缺少的方面，而不僅是將原有的銀行服務(wù)自動化?？ㄌ厥褂昧艘环N高度個(gè)性化的方式來保持成員的能動性，他經(jīng)常出席項(xiàng)目的審核會以支持從事IT項(xiàng)目的經(jīng)理們。

　　較近人圍和贏得GartnerGroup獎金的團(tuán)隊(duì)包括HardRockCafe，Boise Cascade Office Prod-ucts，TelecomltaliaMobile(TIM)和一個(gè)墨西哥的金融研究所GrupoFinancieroBital。無論業(yè)務(wù)是提供食物、娛樂、辦公用品、移動技術(shù)還是金融服務(wù)，汀都在幫助組織在今天的競爭市場上扮演著一個(gè)重要的角色。

　　 2．3，3 組織標(biāo)準(zhǔn)的需要

　　 多數(shù)組織中容易產(chǎn)生的另一個(gè)問題是沒有標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則來幫助進(jìn)行項(xiàng)目管理。這些標(biāo)準(zhǔn)或者準(zhǔn)則包括簡單提供標(biāo)準(zhǔn)的表格或者模板來用于一般的項(xiàng)目文檔，例如好的項(xiàng)目計(jì)劃，或者用于讓項(xiàng)目經(jīng)理提供項(xiàng)目狀態(tài)信息給高層管理。項(xiàng)目計(jì)劃的內(nèi)容以及如何提供項(xiàng)目狀態(tài)信息對于高級經(jīng)理也許是常識，但是許多新的IT項(xiàng)目經(jīng)理可能從來就沒有做過計(jì)劃或者非技術(shù)的狀態(tài)報(bào)告。高層管理必須支持這些標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則的開發(fā)，同時(shí)鼓勵(lì)甚至強(qiáng)迫使用。例如，組織也許需要以標(biāo)準(zhǔn)形式給出所有可能有關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目信息來做出項(xiàng)目組合管理的決策。如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理不能以適當(dāng)?shù)母袷教峤灰粋€(gè)潛在的項(xiàng)目，該項(xiàng)目就可能遭到否決。

　　 正如第1章所述，一些組織在項(xiàng)目管理上投入很多來創(chuàng)建一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目管理辦公室或卓越中心。項(xiàng)目管理辦公室或卓越中心是一個(gè)組織實(shí)體，其目的是幫助項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目的目標(biāo)。

　　 RachelHollstadt是一個(gè)項(xiàng)目管理咨詢公司的創(chuàng)建人和CEO，建議組織增加一個(gè)新的職位——首席項(xiàng)目官(CPO)，以進(jìn)一步增加項(xiàng)目管理的力度。一些組織為項(xiàng)目經(jīng)理開辟了職業(yè)發(fā)展之路。另一些組織則需要所有的項(xiàng)目經(jīng)理有項(xiàng)目管理師(PMP)認(rèn)證，同時(shí)所有的員工都參加某種類型項(xiàng)目管理的培訓(xùn)。所有這些標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施都證明了一個(gè)組織對于項(xiàng)目管理的支持。