創(chuàng)新的供應商管理--把供應商當做企業(yè)資源

摘要：在一些行業(yè)中，諸如那些向大型零售商供貨的消費品行業(yè)，富有創(chuàng)新意識的供應商已經針對這些挑戰(zhàn)采取了必要的發(fā)展措施。如果您把創(chuàng)新和價值創(chuàng)造作為供應商管理的主要目標，那么您就能找到一條通往成功的光明大道。

幾年前，我參觀通用電器（GE）在加拿大的生產和配送事業(yè)部Camco公司。Camco公司是世界上較早也是較成功應用make-to-order制造系統的企業(yè)。富有遠見卓識和創(chuàng)新精神的Camco管理者創(chuàng)造了這種被業(yè)界廣泛流傳的方法.
記得，Camco公司的生產部經理說，Camco公司的供應商是他們較寶貴的資源之一。其實剛開始，他們還無法意識到這點，直到這些供應商真正參與到這個新的系統中。令Camco管理者震驚的是，許多主要的供應商都在短時間內迅速地引入make-to-order制造系統，這極大地壓縮了整個渠道的周轉時間，并且這也給Camco公司的流程變革提供了強而有力的幫助。
通常，許多企業(yè)與供應商都是默默對抗性的關系。一些企業(yè)在供應商管理計劃中詳細說明了準時交付、訂單履行率等方面供應商績效標準。當然，這些計劃通常也包括一些處罰措施。然而，很少企業(yè)愿意與供應商一同查找問題和排除障礙，更有效地融入雙方的業(yè)務流程。
把供應商當作一種企業(yè)資源是一種創(chuàng)新的供應商管理方法。它能把企業(yè)和供應商之間的敵對關系轉化為互惠互利的合作伙伴關系。

創(chuàng)新的供應商管理
在日本，供應商管理被看作是一項基本的管理職能。供應商被看作是企業(yè)的“隱形工廠”。然而，這種觀點卻被大多企業(yè)所忽視。
在很多企業(yè)里，原材料和零部件的成本要遠遠高于制造或裝配所帶來的增值。然而，只要是涉及到人員配置和流程改進的項目，它們在企業(yè)內部所表現出的基本特性和在外部供應商那里所具有的特性是完全不一樣的。
涉及到內部流程改進的項目通常需要合理的人員配置，并通過諸如流程計劃（Process Mapping）之類的技術來構建系統的知識體系。相反，供應商管理項目往往缺乏足夠的項目成員。尤其是，他們往往只是依靠主觀假設來執(zhí)行項目，而不是依據系統化的知識形成體系。
在一些行業(yè)中，諸如那些向大型零售商供貨的消費品行業(yè)，富有創(chuàng)新意識的供應商已經針對這些挑戰(zhàn)采取了必要的發(fā)展措施。他們按照客戶的重要性、客戶實施改革的意愿和能力，將客戶分成不同的客戶組合，并向這些客戶組合提供不同的服務水平。
在這些復雜的關系中，優(yōu)秀的供應商會暗中處罰那些不合作的客戶，而照顧那些積極創(chuàng)造雙贏關系的企業(yè)。換句話說，優(yōu)秀的供應商通常會尋求一些雙贏的合作關系，以讓自己也成為別人的資源，并得到他們有效的管理；與此同時，這些供應商也會避免和那些崇尚“單邊主義”的企業(yè)進行合作。

關鍵的成功因素
設計有效的供應商管理流程，需要三個至關重要的因素：供應商選擇、建立合作關系、訂約。
許多供應商管理方案因為沒有選擇好正確的供應商伙伴而以失敗告終。為了與供應商發(fā)展深入的、創(chuàng)新的合作關系，必須注意以下五個關鍵要素：
合作能帶來的真正價值——這種價值必須得到合作雙方的評估，并且實現公平的分享。維持雙方合作關系的方法是至關重要的，即使合作的發(fā)起人已經推出合作團隊，但這種合作關系依然能夠維持。

彈性——合作關系必須有合理的、足夠的彈性。
戰(zhàn)略聯盟——與一個主要的供應商發(fā)展深度的合作伙伴關系往往能改變原有的競爭關系（企業(yè)和供應商之間的對抗關系）。當然，對于供應商來說也是如此。

合作的意愿——合作雙方必須消除內部的組織沖突。
執(zhí)行能力——合作雙方需要認可彼此的能力，以確保合作雙方能在預定的時間 內實現預定的合作目標。
實際上，當企業(yè)啟動供應商合作計劃的時候，時常會選擇第一個與他們接觸的供應商，而不管這個供應商是否合適、是否具有良好的資質、是否能夠開展長期的合作。猶如供應商的管理工作一樣，供應商的選擇也是極為重要的。
建立合作關系需要一定的指導策略。通常，要花費幾個月的時間來處理過去的遺留問題。在這一階段，渠道圖（Channel Map）是一個重要的分析工具。通過追蹤渠道上的產品流，能夠清楚地觀察客戶與供應商間的產品流動模式，以及實際的渠道績效。

渠道圖由三部分組成：（1）用于反映每個渠道環(huán)節(jié)的信息流和產品流的圖表，這些渠道環(huán)節(jié)包括物料搬運、存儲、運輸、加工處理等等；（2）反映不同時期的產品堆積和移動狀況的定量分析或者代表模型；（3）針對每一環(huán)節(jié)的成本進行粗略地估計。
利用渠道圖所提供的信息，您和您的供應商能夠識別產品流動的阻礙因素。這是非常重要的，因為設計合理的業(yè)務流程銜接通常能給企業(yè)帶來可觀的潛在收益。
在這一階段，“展示性計劃”是特別有效的。這不同于“實驗性計劃”?！罢故拘杂媱潯敝皇翘峁┮粋€大致的計劃，企業(yè)需要在這一實踐中不斷總結和學習。而另一方面，“實驗性計劃”是事先經過分析的、切實可行的計劃。在“展示性計劃”中，您只要為新的客戶—供應商關系制定了工作模式，那么這種模式很容易就會得到合作雙方的認同。
供應商管理創(chuàng)新從小企業(yè)做起
通常，企業(yè)管理者考慮選擇較重要的供應商來開展改革項目。這往往是錯誤的做法。較有效的方法是：首先，應該選擇一個相對較小、同時具備改革能力，并富有創(chuàng)新意識的供應商。而對于這些供應商來說，您們才是他們的重要客戶。首先與這些企業(yè)開展改革項目，然后再把這些改革模式推廣到其它的供應商。另一方面，那些大型的供應商往往是比較難以合作的。在開始階段，選擇與他們一同實施改革是極具風險的做法。
當改革計劃一旦確定后，簽訂合同就是下一重要的任務。簽訂合同是一個復雜的話題，但是也有一些可供遵循的基本原則。一份好的合同對合同雙方都會產生有效的激勵，使他們的合作關系得到進一步鞏固和加深，并且積極探尋新方法，以創(chuàng)造更多的互惠價值。此外，合同還應該包括“終止”條款——當合作關系結束或者需要引入新的合作伙伴時，如何恢復合作關系。
達成一份有效的合同更多的是一種科學藝術。因為一種富有成效的合作關系應該以發(fā)展新的、互利的方法為核心內容。有效的合同應該使合同雙方的優(yōu)勢都得到釋放，而不是限制。
供應商是企業(yè)較有價值的隱形資源。如果您總是消極地處理供應商關系，那么供應商也會還以顏色。但是，如果您把創(chuàng)新和價值創(chuàng)造作為供應商管理的主要目標，那么您就能找到一條通往成功的光明大道。