IT預(yù)算的關(guān)鍵點分析

——“IT預(yù)算怎么編”系列之一

文/馬春昊

　　案例回顧：雖然計劃趕不上變化，但是年初的計劃還是要做。每年快到年末的時候，北京科實集團(tuán)的CIO陸輝心里就這樣打鼓。公司高層認(rèn)為信息中心是個成本中心，當(dāng)然對預(yù)算一審再審，每一塊都要花在刀刃上。而IT部門認(rèn)為，IT建設(shè)事關(guān)企業(yè)下一步的發(fā)展計劃，重之又重，當(dāng)然不能因小失大。陸輝去年所操刀的IT計劃，雖然在老板處已獲通過，然而后期又不斷超標(biāo)，為此老板在公司年度總結(jié)會上對于信息中心的工作給了不點名的批評。如何能夠做一份準(zhǔn)確的IT預(yù)算呢？

　　也許正如本期的案例中所說“雖然計劃趕不上變化，但是年初的計劃還是要做?！?，每年的IT預(yù)算得確是每個CIO的“緊箍咒”，科實集團(tuán)CIO陸輝所遇到的情況，在大多數(shù)CIO的身上都或多或少的有所體現(xiàn)，也不只一個CIO與我交流，如何做IT預(yù)算即能讓CEO認(rèn)為錢花在了刀刃上，又能體現(xiàn)出CIO自身的意圖和價值，CIO和CEO就像是京劇中一出三岔口的戲中里摸黑對打一樣，如何能夠讓IT預(yù)算也真正的透明起來？筆者試著總結(jié)了如下幾個方面：

　　財務(wù)數(shù)據(jù)的重要性

　　CIO大部分為技術(shù)出身，如果可以選擇是做一年的技術(shù)規(guī)劃還是財務(wù)規(guī)劃，他們一定會毫無疑問地選擇前者，但是CIO們必須充分認(rèn)識到IT預(yù)算的重要性。如果CIO不能做一個好的財務(wù)規(guī)劃，不能證明技術(shù)對公司的具體價值在哪些方面，他的地位將汲汲可危。從另一個角度來說，有一個好機(jī)會，可以成功地建立一項有完善的業(yè)務(wù)計劃支持和可證明收益，對于提高CIO在公司的地位也是非常有利的。

　　案例中科實集團(tuán)的CIO陸輝為何頻頻超出原先IT預(yù)算，反復(fù)增加投入，其中很大的原因應(yīng)該是因為沒有IT預(yù)算表細(xì)化。IT預(yù)算表清晰的呈現(xiàn)了企業(yè)全年各IT項目的詳細(xì)資金預(yù)算和實施計劃，可以使CEO能夠清楚地掌握信息化建設(shè)所投入的各項費用及時間表。CIO可以利用這張財務(wù)化的工作表來保證IT投入、項目建設(shè)能夠有效執(zhí)行，并對項目投資和進(jìn)度進(jìn)行有效的監(jiān)控。此外，CIO還可以運用這張表在項目實施中期對項目進(jìn)行調(diào)整、在項目結(jié)束后進(jìn)行收益評估等。

　　案例中并沒有顯示CIO陸輝是否做了一份這樣的IT預(yù)算表，但是如果沒做CEO沈強(qiáng)僅僅是覺得對手也上了系統(tǒng)，就大筆一揮批了項目資金，這也為后來的IT預(yù)算不斷超支埋下了種子，所以說錯也不全在CIO陸輝。當(dāng)然，主要的責(zé)任陸輝是逃不了干系的，任何一個企業(yè)運營均以獲取利潤為目標(biāo)，這樣CIO必須拿出可靠的報表告訴老板，IT的投資回報率非?？捎^，這樣拿到的預(yù)算花得才夠放心。

　　投資回報率如何計算呢?首先要分類。把近期要做的事情畫一張表，將近期可能進(jìn)行的項目分類，比如說必須進(jìn)行的項目、高回報率的大項目、錦上添花的項目等。然后在分類的基礎(chǔ)上進(jìn)行組合管理，深入挖掘可預(yù)期的收益。不同的組合就會形成不同的方案，再將每個方案的優(yōu)缺點予以說明，這樣呈現(xiàn)給CEO的方案既有據(jù)可依，又有高中低幾個檔次供選擇，通過的可能性比較大，相對也會有回還的余地。當(dāng)然，投資回報率的計算不是那么想當(dāng)然，有時候甚至?xí)酗L(fēng)險，CIO不要輕易許諾。這里面所涉及因素非常多，筆者原來親歷的一家企業(yè)成功上線了一套網(wǎng)上訂單系統(tǒng)后發(fā)現(xiàn)只有30%的代理商使用，而計劃的使用比率是80%以上，這就是因為IT部門忽略了對代理商的培訓(xùn)，就開始斷言收益部分所帶來的后果。

　　IT預(yù)算也是一份長久的財務(wù)規(guī)劃，如果說去年的IT預(yù)算之后，陸輝一年的時間都沒有想制定后續(xù)3～5年的長期計劃，那么不客氣的說陸輝是不稱職的，如果說長期的計劃已經(jīng)制定，那很顯然新一年的IT預(yù)算也并不那么難做。

　　可以細(xì)化的IT預(yù)算

　　上文就有提到，在做IT預(yù)算時就要盡量的細(xì)化，將所涉及的因素盡量考慮周全，如何將IT預(yù)算進(jìn)行細(xì)分，怎樣細(xì)分才較合理?這里面是有一些方法存在的。

　　一般而言，IT預(yù)算應(yīng)該包括兩方面的內(nèi)容：一是運行原有信息化系統(tǒng)需要的日常基礎(chǔ)費用，另一個是計劃上線新的應(yīng)用軟件及基礎(chǔ)設(shè)施升級的費用。對于信息化實施較為成熟的企業(yè)來說，大部分IT預(yù)算用于日常維護(hù)，經(jīng)常占到了總額的80～90%。相對比較少的一部分資金用于新的投資或者初始化投資。當(dāng)然，這并非絕對。比如，對于目前大部分信息化基礎(chǔ)較弱中小企業(yè)，其中IT預(yù)算有很大一部分是用于新系統(tǒng)上線和人員的培訓(xùn)。另外，很多大型企業(yè)正面臨提升供應(yīng)鏈管理水平或商業(yè)智能，例如實施SCM和CRM系統(tǒng)或BI，以大大提高他們供應(yīng)鏈反應(yīng)能力或改變客戶體驗等，而上線這些系統(tǒng)需要建立大型的數(shù)據(jù)庫和存儲設(shè)備等，因此，上線新系統(tǒng)可能在某時間段內(nèi)的投入也會非常大。

　　無論是日常費用，還是上線新應(yīng)用的費用，事實上，再把IT預(yù)算從費用類別進(jìn)行細(xì)分，不外乎軟件、硬件、安全、咨詢、維護(hù)和培訓(xùn)等六大類，而每部分所占的比例與公司所處的行業(yè)類別及信息化所處階段有關(guān)。特別一提的是培訓(xùn)費用。目前來看，培訓(xùn)費用是一項容易被低估的項目。一般來說稍有IT項目實施經(jīng)驗的人都不會完全忽視培訓(xùn)費用，但往往會低估培訓(xùn)費用。培訓(xùn)費用之所以高是因為信息化并不只是買些硬件、上套軟件系統(tǒng)那樣簡單。事實上，除了學(xué)習(xí)軟件操作外，幾乎每個員工都必須學(xué)一套全新的流程，同時要求管理上配合做許多改變。因此，要對各部門參與人員進(jìn)行信息化知識培訓(xùn)，使大家對未來信息化的系統(tǒng)功能和預(yù)期可能達(dá)到的效果形成共識。這種改變所需的費用必須包含在培訓(xùn)費用預(yù)算之內(nèi)。

　　中國大部分企業(yè)都有著“重硬輕軟”的習(xí)慣，而現(xiàn)在有些企業(yè)硬軟件兩者投入幾乎持平，且在軟件投資中維護(hù)的成本正在逐年遞增，這也是IT建設(shè)從起步階段邁向成熟階段的重要標(biāo)志之一。

　　如何進(jìn)行軟件、硬件、安全、咨詢、維護(hù)和培訓(xùn)等不同項目的預(yù)算配比，需要依不同企業(yè)而異。對CIO而言，做IT預(yù)算的原則或核心挑戰(zhàn)在于如何有效制定IT年度計劃。IT年度計劃是IT預(yù)算的基礎(chǔ)，而業(yè)務(wù)需求則是IT年度計劃的根本所在。IT預(yù)算一般要在業(yè)務(wù)部門都報完預(yù)算后做出，因為這樣才能很明確地知道哪些業(yè)務(wù)需要IT技術(shù)的支撐。在制定預(yù)算之前，CIO要與業(yè)務(wù)部門有效溝通（在案例中也沒有看到CIO陸輝與各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通），從而正確制定出滿足企業(yè)業(yè)務(wù)、管理發(fā)展的IT規(guī)劃。雖然企業(yè)IT建設(shè)難免會有臨時性變化，但相對而言，大方向是不變的，因此企業(yè)在做每年IT預(yù)算的同時，應(yīng)該對中期IT規(guī)劃有所考慮和準(zhǔn)備，這樣工作才能擺脫就事論事的局限。當(dāng)然，如果企業(yè)已經(jīng)有一份成熟的IT總體規(guī)劃，這對于CIO把握IT投資重點、制定科學(xué)細(xì)致的IT預(yù)算更為有利。由此可見，為了盡可能地將IT規(guī)劃做準(zhǔn)確，CIO必須把握兩方面的脈搏：一是IT技術(shù)的發(fā)展趨勢，二是企業(yè)的戰(zhàn)略方向。

　　其它IT預(yù)算的關(guān)鍵因素

　　科實集團(tuán)的CIO陸輝在CEO沈強(qiáng)的眼里一直是成本中心，這也是大部分企業(yè)的現(xiàn)狀。然而實際上CIO在盤算好了軟硬件等部分的預(yù)算之后，就該考慮攤銷方式、人員成本分配、計成本或費用的差別等因素對預(yù)算的影響。這些看似是財務(wù)技巧，只不過是數(shù)字游戲，無關(guān)緊要。可是，這些因素直接影響到預(yù)算的較終結(jié)果，關(guān)系著預(yù)算能否通過。為了讓CIO有一個感性的認(rèn)識，先來看一個攤銷影響預(yù)算的例子。

　　公司計劃2009年擴(kuò)大規(guī)模，人員增加500名。據(jù)此，CIO需要購買計算機(jī)500臺，每臺4000元，預(yù)算200萬元。對于此項預(yù)算，甲乙丙三個CIO有三種不同的預(yù)算方法。

　　甲：購買計算機(jī)500臺，預(yù)算200萬元。

　　乙：購買計算機(jī)500臺，需支出200萬元，分三年攤銷，2007預(yù)算年度攤銷66萬元。

　　丙：購買計算機(jī)500臺，需支出200萬元，分五年攤銷，2007預(yù)算年度攤銷40萬元。

　　同樣的一項業(yè)務(wù)，為什么預(yù)算結(jié)果差別這么大呢?甲CIO計算的其實是本年度的支出，并不是本年度的費用。計算機(jī)屬于固定資產(chǎn)，不會只用一年，所以應(yīng)該將購買計算機(jī)支出按照使用年限分?jǐn)偟礁髂甓?。那么，乙丙為什么按照不同的年限來分?jǐn)?是因為我國稅法和會計制度對計算機(jī)等硬件的攤銷有不同的規(guī)定。稅法的原則是保護(hù)國家稅收，規(guī)定固定資產(chǎn)攤銷年限是5年。而會計制度認(rèn)為，計算機(jī)類產(chǎn)品更新?lián)Q代很快，如果按照一般固定資產(chǎn)攤銷的方法計算，則不能反映真實情況。出于保護(hù)投資人利益的原則，會計制度減少了計算機(jī)類產(chǎn)品的攤銷年限。

　　在全面預(yù)算日益盛行的今天，CIO在預(yù)算中考慮使用年限，不僅使預(yù)算更符合控制預(yù)算的要求，還是高層科學(xué)評估預(yù)算年度收支狀況的需要。不僅計算機(jī)等硬件需要考慮攤銷年限，使用年限比較長的軟件也需要考慮攤銷年限。按照目前的規(guī)定，單獨購買的軟件可以作為無形資產(chǎn)入賬，攤銷年限更長，應(yīng)計入預(yù)算年度的費用則更低。例如企業(yè)新續(xù)購用戶數(shù)就涉及到此問題，用戶數(shù)續(xù)購一次很可能短期內(nèi)都不會再續(xù)購，因此攤銷年限就應(yīng)該相應(yīng)設(shè)定的長一些。

　　在預(yù)算時，除了考慮攤銷年限的影響之外，CIO還需要考慮人員和服務(wù)費用的分配。CIO陸輝顯然在這點上也吃盡了苦頭，盡管CIO手下也有一支隊伍，但在做預(yù)算時卻沒必要把這些人都當(dāng)作自己人。CIO負(fù)責(zé)的信息中心很大一部分工作是電腦維護(hù)等，這些人員的工資、辦公費用也就應(yīng)該算到相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門名下，而不是信息中心大包大攬。

　　如今，CIO能采用哪些措施，不僅根據(jù)企業(yè)預(yù)算年度的業(yè)務(wù)情況，還要看企業(yè)對預(yù)算的規(guī)定。當(dāng)然，如果CIO足夠幸運，碰上了一個大方的CEO，大筆一揮就將CIO的100萬元預(yù)算改成了200萬元。那么，CIO只要盤算怎么花掉這么多錢就可以了，顯然，如今金融危機(jī)下各企業(yè)正著力壓縮成本，這樣的好事恐怕在以后會越來越少。

　　櫝珠同樣重要

　　我們大多聽過一樣一個故事，古時候有個人去買珠子，結(jié)果看到裝