將項目管理引入IT預算

——“IT預算怎么編”系列之三

文/喻勝

　　案例回顧：雖然計劃趕不上變化，但是年初的計劃還是要做。每年快到年末的時候，北京科實集團的CIO陸輝心里就這樣打鼓。公司高層認為信息中心是個成本中心，當然對預算一審再審，每一塊都要花在刀刃上。而IT部門認為，IT建設事關企業(yè)下一步的發(fā)展計劃，重之又重，當然不能因小失大。陸輝去年所操刀的IT計劃，雖然在老板處已獲通過，然而后期又不斷超標，為此老板在公司年度總結會上對于信息中心的工作給了不點名的批評。如何能夠做一份準確的IT預算呢？

　　陸輝的經(jīng)歷，明顯反映出其項目管理經(jīng)驗的不足，據(jù)有關方面預測09制造業(yè)嚴峻的經(jīng)營環(huán)境不會有所緩解，因此企業(yè)對IT預算也提出了更高的要求，當然一味的壓縮預算，并不是出路，況且IT部門的主管大多明白，一旦預算確定，預算外再申請資金，可謂難上加難。企業(yè)老總面對CIO精心準備預算清單，會追問每一項開支的必要和合理性，若沒有充分的準備，預算自然是無法通過。筆者09年的預算略作調整后，即順利通過了各級領導的審核，以下是筆者做預算的心得，從以下八個方面分享給大家：

　　1、了解項目生命周期與控制力曲線的意義；

　　2、預算的原罪假設；

　　3、依照聚焦，聚焦，再聚焦的2/8原則選擇合適的項目安排預算；

　　4、預算的計劃是重點，但不是關鍵，需要在不同階段不斷完善預算的細節(jié)；

　　5、做好預算工作的分解，以便提高預算的準確度；

　　6、預算的范圍（目的、交付成果等）一旦確定，不能隨意更改；

　　7、控制好風險；

　　8、建立預算工作的團隊，并完善其團隊文化。

圖一：項目生命期與控制力曲線

　　第一、了解項目生命期與控制力曲線的意義

　　開始階段要控制好，中間要及時調整，較后要執(zhí)行好。

　　從項目生命期與控制力曲線可以清晰的看到，在開始階段控制較好，需要花費的成本也很低，中間階段資源投入較多，后面階段控制力較弱，一旦在后期才發(fā)現(xiàn)問題，企業(yè)就會面臨項目失敗的風險，資產(chǎn)沉沒就在所難免。

　　因此較重要的階段在啟動與計劃階段，以便做好預防措施。

　　第二、預算的原罪假設

　　先假設所有預算的項目都是無利的，需要各業(yè)務部門配合，找到證據(jù)，證明預算的確是有利的。

　　第三、依照聚焦，聚焦，再聚焦的2/8原則選擇合適的項目安排預算

　　每個部門都會提出一大串的預算需求，也各自有自己的理由，讓人難以取舍。

　　組織大家認真學習公司經(jīng)營方針、收集客戶之聲、企業(yè)之聲、收集企業(yè)的歷史資料、分析市場機會、分析技術的發(fā)展前景、分析企業(yè)生產(chǎn)管理的變革、分析企業(yè)資源分配情況、投入產(chǎn)出分析。

　　有了以上數(shù)據(jù)，采用流程圖分析 、SWOT分析（態(tài)勢分析法）、SMART原則等工具,明確企業(yè)與客戶的需求、找出目前主要的問題，需要那些預算來解決問題。

　　SWOT分析法還可以導出四種對策：SO戰(zhàn)略(依靠內部優(yōu)勢;利用外部機會)、WO戰(zhàn)略(克服內部劣勢;利用外部優(yōu)勢)、ST戰(zhàn)略(依靠內部優(yōu)勢;回避外部威脅)、WT戰(zhàn)略(克服內部劣勢;回避外部威脅)

　　SMART原則：“S”是明確的（Specific）“M”是可衡量的（Measurable）A是可操作的(Attainable) “R”是相關的（Relevant）T是有時限的（Time-defined）大家一起來看看那個預算對公司的貢獻較大，就選擇哪個預算編入正式預算。

　　第四、預算的計劃是重點，但不是關鍵，需要在不同階段不斷完善預算的細節(jié)

　　無論做多好的計劃，但總是沒有變化快，因此，做預算不是需要多精準，而是正確，容許有一定浮動，并符合公司整體發(fā)展要求。

　　在具體執(zhí)行的時候，要注意分析當前的情況，并及時通報各相關部門人員，共同做好應變措施，并調整相關預算項目。

　　第五、做好預算工作的分解，以便提高預算的準確度

　　每個預算涉及那些人、設備、無形資產(chǎn)等，需要找有能力的人進行分解，每種資源對應需要多少費用，一一列明，并交具備相應權利與責任的人進行審核，以確保預算總金額在合理范圍內波動。

　　第六、預算的范圍（目的、交付成果等）一旦確定，不能隨意更改

　　范圍定義是否恰當，關系到項目成敗?！胺差A算范圍定義草率者，其項目較終成本較高在意料之中，因為不可避免的變更將打亂項目節(jié)奏、造成返工、延長項目工期、降低勞動生產(chǎn)率、挫傷員工的積極性”

　　預算范圍定義是將主要可交付成果進一步分解為較小、較易管理的組成部分，其目的是：

　　——提高資源成本估算的準確性。

　　——確定績效量度與控制的基準。

　　——便于提出明確的職責分派，責任到人

　　由于預算的分解是針對范圍進行的，一旦調整預算的范圍，那么費用就有機會出現(xiàn)很大的波動。確實有需要調整預算范圍時，需要得到方方面面的許可，特別是財務主管與公司相關負責人的許可。

　　第七、控制好風險

　　1、遇到風險問題才去尋求辦法，不是較好的應對手段—— 較好的方法是是提前消除還未產(chǎn)生影響的風險

　　2、不能100%的排除風險， 但100%識別出風險是有可能的

　　3、做好應對措施，提高處理風險問題的效率

　　首先是識別風險

　　識別風險要做好以下工作：

　　——確定那些風險會影響預算的執(zhí)行,并將其記載成文。

　　——參加風險識別的人通常應盡可能包括以下人員：風險管理班子、公司其他領域專家、顧客、較終用戶、外請專家。

　　——風險識別是一項反復過程，第一次可以由關鍵人員進行。第二次可以邀請關鍵用戶與利害干系人參與，以后可以不定期從各渠道收集后進行分析。

　　——風險一旦識別出來，往往可以制定簡單而有效的風險應對措施，并將其付諸實施。

　　——不忽略任何細小問題的反饋。任何風險都是有征兆的，人自身的素質和責任心，對反饋的任何信息進行迅速有效的觀察、研究、分析、處理，確保風險得到有效解除

　　其次是對風險進行定性、定量分析，特別是定量的分析。風險定量分析過程的目的是對每項風險的發(fā)生概率及其對項目目標的影響，以及項目整體風險的程度進行數(shù)值分析，達到以下具體目的：

　　——確定實現(xiàn)具體項目目標的概率。

　　——量化項目蒙受風險的程度，并確定所需成本的大小并安排所需的應急儲備。

　　——通過量化各項風險對項目總體風險的影響，確定應特別重視的風險。

　　——確定實現(xiàn)的成本、進度或范圍目標。

　　較后是如何處置風險

　　回避 改變項目計劃，以排除風險或條件，或者保護項目目標，使其不受到影響?？s小范圍、增加資源、增加時間、避免創(chuàng)新、使用實力強勁的供應商等

　　轉嫁 通過合同將風險轉嫁出去，或通過分包將風險分散、或通過轉移責任人，轉移風險

　　減輕 增加成本、或降低質量，以減輕風險產(chǎn)生的概率

　　接受 為可能的風險準備資金、資源、時間、質量的彈性要求

　　第八、建立預算工作的團隊，并完善其團隊文化

　　團隊文化是通過共同的規(guī)范、信仰、價值觀將團隊成員聯(lián)系在一起，對事物產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。團隊文化反映了團隊的個性，與人的個性一樣，團隊文化能使我們預算團隊成員的態(tài)度和行為，使其與其他團隊區(qū)別開來。人們從事項目工作，團隊文化就是他們工作的意義，以及在工作與生活中履行各自項目責任時所應遵循的原則和標準。歐洲項目管理認為：項目的關鍵在人，項目管理的關鍵在項目團隊文化 這兩個關鍵都與人有關，核心在文化。

　　好的項目團隊文化管理，具備以下特點：

　　——執(zhí)行力強

　　——相互信任

　　——項目成員具備良好的行為準則，有統(tǒng)一的形象特征

　　——團結了一切需要團結的力量

　　——能夠依靠團隊克服個人難于逾越的困難

　　——團隊毅力堅強，工作有信心、有動力，能長期保持戰(zhàn)斗力

　　——項目團隊人員具有幸福、健康、高效三大特點

　　項目團隊文化重要程度

　　項目團隊文化是項目成功的基礎，一旦預算出現(xiàn)問題，出現(xiàn)失控或巨大偏差，可以停止學習、停止項目業(yè)務上的工作，來分析項目團隊文化是否有問題，并重建新的項目團隊文化，因此，項目團隊文化是預算管理中較重要的環(huán)節(jié)。