IT預(yù)算規(guī)劃需解決四個問題

——“IT預(yù)算怎么編”系列之二

文/高興軍

　　案例回顧：雖然計劃趕不上變化，但是年初的計劃還是要做。每年快到年末的時候，北京科實(shí)集團(tuán)的CIO陸輝心里就這樣打鼓。公司高層認(rèn)為信息中心是個成本中心，當(dāng)然對預(yù)算一審再審，每一塊都要花在刀刃上。而IT部門認(rèn)為，IT建設(shè)事關(guān)企業(yè)下一步的發(fā)展計劃，重之又重，當(dāng)然不能因小失大。陸輝去年所操刀的IT計劃，雖然在老板處已獲通過，然而后期又不斷超標(biāo)，為此老板在公司年度總結(jié)會上對于信息中心的工作給了不點(diǎn)名的批評。如何能夠做一份準(zhǔn)確的IT預(yù)算呢？

　　24期的《CIO通訊》情景案例中提出了“IT預(yù)算怎么編”的話題，時近年底這個話題的提出可以說非常是時候。文中的主人公北京科實(shí)集團(tuán)CIO陸輝遇到的問題在企業(yè)中也具有普遍性，如何把預(yù)算做準(zhǔn)確，如何有效的把費(fèi)用分?jǐn)?。上升一定高度，可以理解為三大體系的問題：如何在企業(yè)中建立IT價值和投入的平衡體系，建立起業(yè)務(wù)需求和成本的杠桿體系，在公司里面建立起對IT信任體系。

　　經(jīng)過多年的信息化普及，大多企業(yè)像案例中北京科實(shí)集團(tuán)一樣，或多或少建立起部分信息化系統(tǒng)，IT方面已經(jīng)有較大投入，但同時業(yè)務(wù)需求也開始多起來了，年初做預(yù)算時沒有的需求，到新的一年企業(yè)運(yùn)營時，業(yè)務(wù)需求又不斷產(chǎn)生，讓信息管理部門應(yīng)接不暇。這類企業(yè)在做IT預(yù)算規(guī)劃和執(zhí)行情況通常有以下特點(diǎn)：往往缺乏有效手段收集業(yè)務(wù)的管理類需求；業(yè)務(wù)操作類需求居多，并且是在不斷變化、調(diào)整、增加；新財年規(guī)劃往往以上新項(xiàng)目作為新財年預(yù)算的根本出發(fā)點(diǎn)，受供應(yīng)商推動因素較多等等。

　　這類企業(yè)往往就會面臨業(yè)務(wù)部門滿意度不高、IT價值體現(xiàn)不理想、IT組織定位覺得迷茫等一系列問題，案例中陸輝也正是面臨著這些問題。面對企業(yè)的IT預(yù)算，公司從上至下面臨較大的困惑。

　　首先，公司決策層感到困惑，公司為維持系統(tǒng)和滿足業(yè)務(wù)需求，每年花費(fèi)幾萬至百萬不等，系統(tǒng)利用成效如何尚不清楚，繼續(xù)大規(guī)模投入IT項(xiàng)目預(yù)算有疑問、沒信心；

　　其次，業(yè)務(wù)部門希望IT功能更好用，很多需求尚未滿足，但又不斷抱怨IT分?jǐn)傎M(fèi)用高；

　　再次，前期項(xiàng)目建設(shè)期，IT管理團(tuán)隊(duì)過于龐大，IT組織該如何提升，運(yùn)營費(fèi)用如何合理？

　　如此種種跡象表明，如何追本溯源，把IT預(yù)算規(guī)劃好、用好是擺在CIO們面前的一個重要問題。但是，由于IT更多地是作為企業(yè)一項(xiàng)間接運(yùn)營投資出現(xiàn)，其效果不如業(yè)務(wù)系統(tǒng)直接顯現(xiàn)明顯，IT投資價值往往不能很好的用數(shù)字顯現(xiàn)出來，像陸輝這樣的CIO存在困惑、委屈是可以理解的。

　　IT需要持續(xù)投入毋庸置疑，關(guān)鍵公司的CEO和業(yè)務(wù)部門愿不愿為其買單。企業(yè)無論大小，就IT運(yùn)營而言，對企業(yè)有價值只有三件事情：解決用戶故障、處理用戶需求、保障系統(tǒng)后臺運(yùn)營。IT部門需要這對這三類事情，明確目標(biāo)、受益用戶、管理體系、責(zé)任體系、考核體系，以此為基礎(chǔ)做出的預(yù)算規(guī)劃才能站位高、卡位準(zhǔn)，以規(guī)則應(yīng)對個性，以主動服務(wù)應(yīng)對被動接受。

　　如何平衡公司、業(yè)務(wù)和IT投入的矛盾，實(shí)質(zhì)上是IT價值和投入如何均衡的一個過程，筆者建議，這類企業(yè)解決這類的問題應(yīng)該從幾方面入手：預(yù)算規(guī)劃要科學(xué)，用戶需求要合理引導(dǎo)，IT服務(wù)模式要主動應(yīng)變，IT服務(wù)內(nèi)容要精準(zhǔn)對位。

　　——預(yù)算規(guī)劃要科學(xué)：年度IT預(yù)算規(guī)劃是公司戰(zhàn)略行為，要緊密結(jié)合公司戰(zhàn)略、IT核心能力，要能夠涵蓋公司戰(zhàn)略性訴求和管理性訴求；

　　——用戶需求要合理引導(dǎo)：對業(yè)務(wù)需求要有區(qū)分，公司級、跨部門、部門、個人級需求要區(qū)分清楚，以合理的成本區(qū)分引導(dǎo)業(yè)務(wù)需求回歸理性；

　　——IT服務(wù)模式要主動應(yīng)變：改“花錢部門”為提供“IT服務(wù)部門”，主動服務(wù)，提升用戶知情權(quán)、參與權(quán)和決策權(quán)，提升企業(yè)的信任文化；

　　——IT服務(wù)內(nèi)容要精準(zhǔn)對位：對于必須接受的IT服務(wù)、可選服務(wù)、增值服務(wù)，要精準(zhǔn)對位服務(wù)對象，讓成本能夠合理有序分?jǐn)偂?/p>

　　如何做到這四項(xiàng)提升，具體而言，結(jié)合筆者所在集團(tuán)的多年切實(shí)實(shí)踐，認(rèn)為要處理好以下四類問題：

　　一. 一定要理清和戰(zhàn)略的關(guān)系。

　　要從業(yè)務(wù)角度來看，要從業(yè)務(wù)的增長速度，業(yè)務(wù)對IT需要的重要性和緊迫性等角度，把這些角度集中到IT投資的項(xiàng)目上進(jìn)行分析。

　　可以通過服務(wù)滿意度調(diào)查、關(guān)鍵應(yīng)用用戶調(diào)查、重點(diǎn)應(yīng)用的跟蹤評估、關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門調(diào)研、公司戰(zhàn)略明晰等成體系動作，把相關(guān)的需求梳理綜合、分析、排比，在公司決策層形成信息化需求決策共識。

　　筆者所在集團(tuán)的IT預(yù)算在公司預(yù)算會議上每次基本上一次通過，基本訣竅就在此，把公司業(yè)務(wù)要考慮的需求都列出來，經(jīng)過公司對重要度和緊迫的分析，從戰(zhàn)略支撐的角度明晰出投資的輕重緩急，很容易形成戰(zhàn)略共識。

　　二. 要理清做預(yù)算時的邊界。

　　IT投資邊界主要考慮四方面的內(nèi)容：公司對IT的能力要求、公司對IT的重點(diǎn)投資方向、行業(yè)的競爭對手的要求、公司經(jīng)營規(guī)模和損益承受。這四個方面清楚了，基本上投資邊界就明確了，這還要考慮IT占企業(yè)經(jīng)營額的百分比，投資費(fèi)用率怎樣。邊界明確了，可以在這個邊界上開始做預(yù)算。而預(yù)算的發(fā)布，要接受公司審核預(yù)算后的執(zhí)行跟蹤。

　　比如企業(yè)在04年、05年強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管理能力、知識管理能力，06年強(qiáng)調(diào)客戶關(guān)系能力，則相應(yīng)的IT項(xiàng)目就要重點(diǎn)投入，因?yàn)檫@是關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略對IT的能力要求，同時也要比較行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的IT發(fā)展的要求和投入等等。

　　以此IT投資邊界，建立IT投資的價值曲線和IT投資管理的機(jī)制，預(yù)算怎么編就有章可依了。

　　三.管好預(yù)算投資的前提是管好用戶和需求

　　如何用較少的錢，獲得較大的效果，這是做IT的人員追求的一個理想目標(biāo)。IT預(yù)算管理的基本趨勢是全成本核算，IT部是管理部門又主要是服務(wù)部門，所有的服務(wù)，使用單位都是要付費(fèi)的，IT的投資成本，包括人工成本等，都應(yīng)該由使用者來買單。

　　1.變被動服務(wù)為主動服務(wù)，用戶可以選擇服務(wù)

　　在IT預(yù)算及成本管理中，賦予用戶本應(yīng)該具有的知情權(quán)和選擇權(quán)，甚至是決策權(quán)。

　　通過把企業(yè)IT服務(wù)細(xì)分歸類為明晰的服務(wù)內(nèi)容目錄，如局域網(wǎng)服務(wù)、ERP服務(wù)等，提供給業(yè)務(wù)單位，精算出不同的服務(wù)質(zhì)量的級別，對應(yīng)著不同的成本，讓用戶自行選擇相應(yīng)質(zhì)量和相應(yīng)成本的服務(wù)，這樣成本和服務(wù)在用戶面前實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一。

　　至于成本的透明化，就是要叫用戶知道，IT的費(fèi)用較終都是怎樣支出和分?jǐn)偟?，使用戶能夠明明白白的看到他們所花的每一分錢的使用情況，甚至在重大的投資上，讓用戶參與決策。

　　以前IT分?jǐn)偼菈艛嘈孕袨?，現(xiàn)在可以采用菜單式選擇服務(wù)，用戶有知情權(quán)、選擇權(quán)、決策權(quán)。實(shí)現(xiàn)了IT管理部門與用戶在IT投資與分?jǐn)偣芾淼倪^程中的和諧一致。

　　2.形成預(yù)算控制杠桿，平衡需求預(yù)期與IT投入的矛盾。

　　根據(jù)用戶心理學(xué)，需求是無止境的，這樣對IT后臺投入的要求也是無止境的。通過采用預(yù)算控制杠桿，可以很好的形成了需求控制機(jī)制，核心就是：服務(wù)內(nèi)容和質(zhì)量是有ABC分類，金牌、銀牌響應(yīng)機(jī)制是不同的，當(dāng)然這成本就不同了。

　　以郵件為例，一般而言員工都希望服務(wù)器郵箱足夠大，但是如果每人開100M郵箱還是200M郵箱，對后臺投入和維護(hù)的費(fèi)用是差距很大的，通過目錄菜單式管理：通過成本核算，可以規(guī)定100M郵箱每人月15元，200M郵箱每人月50元。這樣的結(jié)果有兩個：業(yè)務(wù)部門從單純的抱怨IT不夠用，到控制自己員工的IT攤銷，如果100M夠用，就沒必要花200M的錢了；IT后臺不用每隔幾個月就要無謂投入升級，花大筆的鈔票了，IT管理復(fù)雜度也很平穩(wěn)。

　　3．建立預(yù)算投入規(guī)則，建立預(yù)算和需求平衡的規(guī)則體系

　　IT費(fèi)用可以采用“誰受益誰分?jǐn)偂钡姆绞?，預(yù)算規(guī)劃執(zhí)行中，建立良性的需求受理機(jī)制，保障管理性需求，控制操作類需求。預(yù)算內(nèi)外需求，以合理的流程區(qū)別對待。新增需求，從需求合理、重要度、緊急度、預(yù)算、受益部門分?jǐn)偂T產(chǎn)能等幾個方面進(jìn)行管理，增強(qiáng)預(yù)算的平衡性。

　　四. 以用為本，持續(xù)應(yīng)用、持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)跟蹤評價

　　企業(yè)信息化會面臨不同的階段：項(xiàng)目建設(shè)期、運(yùn)營期、外包運(yùn)營期等，每個階段IT預(yù)算考慮側(cè)重點(diǎn)都不盡相同，務(wù)必建立這樣一個觀念：項(xiàng)目建設(shè)只是信息化建設(shè)的一個階段，系統(tǒng)上線成功不代表項(xiàng)目成功，使用信息技術(shù)較好不代表信息技術(shù)用的好。

　　一個好的預(yù)算規(guī)劃一定建立在“以用為本，持續(xù)應(yīng)用、持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)跟蹤評價”的IT文化之上，“用”是IT系統(tǒng)價值實(shí)現(xiàn)的載體，反之，即使是能夠成功上線而不能成功應(yīng)用的項(xiàng)目投資，其價值實(shí)現(xiàn)根本無從談起，價值就是零，而且給企業(yè)帶來的是“負(fù)”資產(chǎn)，是浪費(fèi)。因此，在大規(guī)模項(xiàng)目建設(shè)期過后，企業(yè)CIO應(yīng)把系統(tǒng)能量釋放、價值實(shí)現(xiàn)的重心放在了推進(jìn)應(yīng)用上，以“用”使IT投資的效能得到充分釋放。

　　就文中開篇案例的企業(yè)而言，要通過積累，在信息化管理的道路上形成切合企業(yè)實(shí)際的預(yù)算規(guī)劃模式，IT預(yù)算的執(zhí)行強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略協(xié)同、邊界清晰、精細(xì)化管理、引導(dǎo)需求、服務(wù)模式轉(zhuǎn)變”，向服務(wù)要效益。讓IT的預(yù)算規(guī)劃變成了一種業(yè)務(wù)信任度高、可執(zhí)行、可持續(xù)的一種管理模式，在公司中建立一種IT投資的信任文化：領(lǐng)導(dǎo)信任,因?yàn)橛泄餐年P(guān)心點(diǎn)；業(yè)務(wù)信任，因?yàn)榉?wù)的人性規(guī)則化；IT團(tuán)隊(duì)信任，因?yàn)橛辛俗约旱臉I(yè)務(wù)“IT服務(wù)”。