聯(lián)合國CIO分享成功領(lǐng)導轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗

文：比特網(wǎng)

作者：鼎捷數(shù)智 | 發(fā)布時間：2013-12-10 08:52:18

　　CIO如何成為轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導者?對于在今年5月剛被任命為聯(lián)合國秘書長助理以及首席信息技術(shù)官的Atefeh(Atti)Riazi來說，意味著用哪一側(cè)大腦進行思考，并且擁有懷疑一切的態(tài)度?！皩ξ叶?，轉(zhuǎn)型背后較大的問題在于，成功與風險之間的平衡?！?/p>

　　轉(zhuǎn)型的主導者都有對未來成功的認識，但是這種認識來自于當前的不足之處。領(lǐng)導者們也知道今天的成功可能會成為明天的失敗，如果創(chuàng)新不跟上的話。他們直面并擁抱目前的問題?！叭绻悴辉该半U，或者無法評估風險，那么你是沒法成功的?！盧iazi說。

　　冒險，對Riazi來說可能比其他人容易得多。作為一個天生的冒險者，她較早是紐約交通管理處的工程師。后來升為CIO之后，Riazi參與啟用MetroCards卡并堅定不移地推廣之，直至從較初批評聲鋪天蓋地到較后紐約人的交通使用模式得以改變。在2009年，她成為了紐約城市住房署(NYCHA)的CIO，之后又成為代理總經(jīng)理負責整個機構(gòu)的運營，管理這高達30億美元的預(yù)算和總共1萬2千名雇員。在進入NYHCA之前，Riazi是奧美廣告的全球CIO和高級合伙人。

　　在近期紐約舉行的全球業(yè)務(wù)流程和IT外包論壇上，Riazi和TechTarget分享了成功領(lǐng)導轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗。

　　問：你為什么選擇參加這次全球業(yè)務(wù)流程和IT外包會議?

　　Atti Riazi：當會議組織者和我聯(lián)系時，我和她說，有很多出色的CIO有成為CEO或者COO的潛力。但是有些事情阻礙了這種飛躍。較好能有個會議把大家聚在一起交流下心得和感受，探討下如何成為企業(yè)的CEO 無論國內(nèi)還是全球化企業(yè)，無論私營還是公共領(lǐng)域。

　　問：現(xiàn)在經(jīng)常提到的是，由于IT消費化的趨勢，CIO的角色顯得不那么重要了。但是，您看來持相反觀點：CIO具有成為企業(yè)領(lǐng)袖的潛力。

　　Riazi：當然。CIO的眼光覆蓋了整個企業(yè)的范疇。他們理解變革所蘊含的意義并且已經(jīng)習慣于轉(zhuǎn)型的壓力。他們理解工作流和客戶的真實需求，并且與利益相關(guān)人聯(lián)系密切。但是，IT專家也存在著弱點。我們曾經(jīng)經(jīng)歷過失敗的轉(zhuǎn)型，我們對技術(shù)過于執(zhí)著而對轉(zhuǎn)型面臨的模糊地帶缺乏認知。

　　因此，你需要一個具有全局觀的CIO。大部分的CIO都依靠左半腦思考，他們需要把自己的右半腦也用起來。我們?nèi)匀粌H僅把技術(shù)看成是硬件或者軟件，其實技術(shù)才是和轉(zhuǎn)型緊密相關(guān)，包括硬件、經(jīng)濟、組織、社交和政治等方方面面。我們需要實現(xiàn)思路的轉(zhuǎn)變，以前只想部署什么技術(shù)以及如何實現(xiàn)，現(xiàn)在則要先問下自己部署技術(shù)的原因和動機是什么。

　　問：如何才能成為這種轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導者呢?

　　Riazi：對我來說，轉(zhuǎn)型所面臨的的較大問題就是成功。當你一帆風順時，氣定神閑，手里大把的資金，對自己的成績充滿自信 能夠不斷掙錢或?qū)崿F(xiàn)自己的價值(無論是什么價值)。于是，你將會不再創(chuàng)新，不再對研發(fā)進行投入，較終變得固守成規(guī)。你思考問題的視角開始變得狹隘，沉迷于對事物有十足把握的舒適感，企業(yè)也開始固守于現(xiàn)有狀態(tài)，因為當下的一切都運轉(zhuǎn)良好。這就是我面臨的較大問題，因為現(xiàn)在的實際情況是如此模糊而充滿不確定性。

　　在未來的三年中，世界將發(fā)生天翻地覆的變化，涉及了與企業(yè)相關(guān)的四個基本領(lǐng)域：技術(shù)在改變、客戶在改變、競爭對手在改變、供應(yīng)鏈和物流也在變化 變得如此的迅捷。因此，如果坐在那心里想著“我是成功地，我在交付價值”，你必然會變得目光短淺。

　　我的看法是，未來塑造我們的視野。沒人能準確預(yù)知未來，我們不可能了解到未知的事情。但是，我相信，會有領(lǐng)導者通過對各方面變化的感知和把脈，形成對未來的整體認知。當然，需要相當?shù)挠職夂兔半U精神才能這樣說：“我們現(xiàn)在做的不錯，但是這個地方在三年后會出問題?！焙苌儆衅髽I(yè)能夠在短時間內(nèi)做出改變，但是卻有大量的例子在證明：如果不未雨綢繆，必然在競爭中敗下陣來。

　　衰落的原因：沒有感知到四個領(lǐng)域變化速度

　　問：如果變化是永恒的，CIO或CEO該如何做未來的規(guī)劃?你是基于什么樣的未來而做出規(guī)劃的?

　　Riazi：我們假設(shè)一下，你正領(lǐng)導著一個10人的團隊完成一件工作。幾個小時后有人跑過來說“看，事情并未像我們所預(yù)期的那樣”，你也許會忽略這種預(yù)警。但是，對我來說，這是非常重要的跡象，正如同很多心思縝密的領(lǐng)導者一樣。不過，也有很多領(lǐng)導者忽視隱患，我行我素，較終導致無可挽回的后果。

　　因此，該如何應(yīng)對身邊出現(xiàn)的噪音?該如何處理產(chǎn)品中發(fā)生的變化?僅僅從技術(shù)角度出發(fā)嗎?不，你有權(quán)過問產(chǎn)品，有權(quán)關(guān)注到客戶和客戶行為的改變。

　　此外，還有供應(yīng)鏈的問題。我們以航空業(yè)為例來說明，航空代理們就沒有預(yù)見到改變的到來。隨著互聯(lián)網(wǎng)的引入，行業(yè)的技術(shù)發(fā)生了改變。消費者很快適應(yīng)了這種變化，而代理則沒有認識到自己將成為局外人。這就是供應(yīng)鏈的變化。

　　下面我們再看看競爭者的情況 他們?nèi)绾胃淖?，正在做什?讓我們把目光投向零售業(yè)。這個行業(yè)正在發(fā)生著巨大的改變，有些零售商可能活不過未來的5年時間?？纯纯逻_的例子吧，衰落的原因就在于沒有感知到這四個領(lǐng)域的變化速度。

　　其實困難并非不可逾越，只是成功帶來的詛咒而已。當一切運轉(zhuǎn)良好時，你很難說出“讓我們改變現(xiàn)狀”這樣的話。人們都有天生的惰性，安于現(xiàn)狀不愿創(chuàng)新。那些具有創(chuàng)新精神的人通常會被視為企業(yè)的不安定因素。作為一個CIO，你必須要較早地預(yù)知到變化的來臨。你的工作就是借助技術(shù)的力量來幫助企業(yè)的成長，而不僅僅把眼光局限在很小的范圍內(nèi)。以往，CIO都在持續(xù)地推進流水化 包括供應(yīng)鏈和管理職能等 但是，卻較少關(guān)注外部的因素。部分偉大的CIO能做到這一點，但我們中更多的人還是主要把眼光放在企業(yè)內(nèi)部。

　　IT工作是進行創(chuàng)造性地思考

　　有趣的是，我們已經(jīng)看見有很多咨詢顧問和CIO開始把“創(chuàng)造性破壞(creative destruction)”(由哈佛商學院的Clay Christensen發(fā)揚光大，形容一些成功的企業(yè)被之前從未存在的競爭對手所打敗)這個詞放在嘴邊，但是你關(guān)于四個基本方面的看法將這個詞落到了實處。

　　這是一種技巧 —我現(xiàn)在又開始用左半腦說話了 你可用來打破成規(guī)。了解和認識變革的方法就是跳出你所熟悉的環(huán)境。比如每次做團隊活動前，都會讓他們讀一本高爾夫雜志(如果他們不熟悉高爾夫的話)或者奧普拉(Oprah，主持著名讀書節(jié)目)的一段節(jié)目。之所以這樣做，是因為在接觸新鮮事物時能夠?qū)Υ竽X形成一定的沖擊。IT類雜志當然很好，我們應(yīng)該多閱讀，但是如果你身處消費行業(yè)，則你閱讀的雜志中應(yīng)該至少有80%都是客戶日常閱讀的東西。

　　這里可以參考下我們的教育方式。我們的教育系統(tǒng)在某種程度上是負面的。當我們提拔IT專家或培養(yǎng)工程師時(我親自做這些事情)，沒有教他們哲學，沒有教他們社會科學，沒有教他們心理學，也沒有教他們市場營銷。較根本的是，我們沒有教授他們?nèi)绾伍喿x或思考。由此導致他們走出校園進入企業(yè)時，不夠全面，無法完成日常的工作。現(xiàn)在IT人員的工作已經(jīng)不再是管理基礎(chǔ)設(shè)施，而是進行創(chuàng)造性地思考。如今，我們還在受制于這種必需技術(shù)集缺失的局面。

　　在權(quán)力和政治的范疇里游刃有余

　　問：開始用右腦思考，說起來容易但實踐卻很難。你是一個天生的冒險者，但是我很想知道你是否能勸別人不要魯莽行事。

　　Riazi：我經(jīng)常說的是，沒人有失敗的權(quán)利。我們都沒有失敗的權(quán)利，尤其是當你管理著為數(shù)不小的預(yù)算時。我們大多數(shù)CIO都花費企業(yè)大量的資金，肩負著企業(yè)運營和變革的重任。如果你不愿意冒險，或不能有限度地冒險，則無法勝任這份工作。相反，如果你過于激進和魯莽，后果可能是毀滅性的 幸好，我們中絕大部分人都足夠成熟理智。

　　說出自己的想法，這本身就是一種冒險。我們對于上述四個基本方面都有足夠的認知，尤其是CIO們更是如此。但是，我們都不愿說出自己的看法，沒能在權(quán)力和政治的范疇里游刃有余。

　　首先，就權(quán)力范疇而言，我們僅僅充當著專家的角色 這就導致了我們只能對技術(shù)問題發(fā)表看法。當涉及到業(yè)務(wù)問題時，即便我們有信心去解決也不會站起來發(fā)言。我們都深信企業(yè)是有理性的，人們都是基于數(shù)據(jù)做出合理的決策和判斷。

　　但是，事實卻并非如此，很多時候人們的決策非常盲目。而在企業(yè)中，決策也往往受制于政治和個人因素。因為人們還沒有認識到這是企業(yè)中必然存在的東西。當你成為CIO之時起，你就被賦予了推動變革的權(quán)力。

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