支持團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)2

　　摘要：與支持小組的交互作用 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和支持團(tuán)體的交互作用可能顯得非常困難。一個(gè)合同控制著您和您的顧客的關(guān)系，同樣的道理，分包商通過您公司的采購部門與他們簽訂的合同來確定他們和您的項(xiàng)目的關(guān)系。

　　與支持小組的交互作用

　　 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和支持團(tuán)體的交互作用可能顯得非常困難。非常普遍的原因是支持小組很晚才涉人項(xiàng)目中來。這引出一個(gè)故事：在早班火車剛剛開始啟動(dòng)時(shí)，一位乘客勁頭十足地沖向火車的站臺(tái)。一個(gè)旁觀者看到這個(gè)人錯(cuò)過了火車，說：“太糟糕了，如果您跑得再快一點(diǎn)，或許您會(huì)趕上火車?！碑?dāng)然，這個(gè)經(jīng)常往返的乘客知道這不是僅僅跑得再快些的問題，而是應(yīng)該早一點(diǎn)出發(fā)的問題。

　　項(xiàng)目行動(dòng)

　　前面提到的那位遲到的乘客的情形對(duì)于項(xiàng)目中涉及采購的部門較為合適，采購的材料如果比要求的日期到達(dá)的晚，項(xiàng)目就會(huì)延遲，項(xiàng)目的采購人員就會(huì)責(zé)備分包商運(yùn)出的太晚，或者責(zé)備采購部門沒有盡早下達(dá)命令。事實(shí)上，責(zé)備的對(duì)象應(yīng)該是那些沒有按要求采購的人，否則貨物就可以按時(shí)交付了。他們不需要跑得更快，而是應(yīng)該早出發(fā)。

　　有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理處理這樣的問題有兩種方式：一是他確信網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)間表留出了足夠的時(shí)間，以便支持團(tuán)隊(duì)能夠有好的表現(xiàn)；二是項(xiàng)目經(jīng)理確信所有的人都知道任務(wù)活動(dòng)什么時(shí)候必須完成，并使任務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)滿足時(shí)間表的要求。

　　支持小組的觀點(diǎn)

　　這些事情可以從不同的角度看待，也就是說從支持團(tuán)隊(duì)的角度去看。他們由專業(yè)人員組成，在前述的例子中，也就是指采購方的專業(yè)人員，他們希望得到較好質(zhì)量的貨物，但要在項(xiàng)目人員強(qiáng)加的其他限制內(nèi)以較可能低的價(jià)格購買。他們需要時(shí)間按照專業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)的方式去執(zhí)行他們的職能。比如對(duì)于政府合同的情形，通常按照法律法規(guī)，甚至規(guī)定要有三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的投標(biāo)。

　　和我們一起工作地項(xiàng)目支持小組的經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)有些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不能充分利用支持小組的在現(xiàn)存工作委托中的專長(zhǎng)和知識(shí)。第5章中曾提到的支持小組經(jīng)理舉例說明了一個(gè)普遍的爭(zhēng)論，也就是他們的專長(zhǎng)和知識(shí)不能被足夠早地認(rèn)為是有幫助的。例如，當(dāng)項(xiàng)目需要他們的參與時(shí)，就可以把工作量強(qiáng)加于

　　 當(dāng)然，對(duì)于任何支持小組來說都是這樣，比如技術(shù)工作者、計(jì)算機(jī)程序員、設(shè)計(jì)師、繪圖員或模型車間人員。每個(gè)人都想把工作做好，并且希望有足夠的時(shí)間來完成工作。但是不滿卻在他們身上強(qiáng)加來自其他部門的一些工作量。他們努力應(yīng)付那些不定時(shí)的帶來不定量的工作。因此，支持小組在能夠接受新的請(qǐng)求之前，通常都積壓著一些必須完成的工作。如果他們沒有這些積壓的工作，即如果他們空閑地等著任務(wù)的到來，那么他們就沒有較有效地利用自己的時(shí)間，而這正是組織至關(guān)重要的資源。

　　分包商

　　 分包商，基本上和您自己沒什么不同。他們和自己的顧客簽訂合同，這個(gè)客戶就是您或者您的B2B項(xiàng)目。他們想要對(duì)您負(fù)責(zé)，但是他們也有和您相似的難題：人員和資源經(jīng)常不能立即可用，或者是不完全合適；他們也需要時(shí)間去為他們的工作做計(jì)劃；他們也需要正確地理解三個(gè)約束條件等。

一個(gè)合同控制著您和您的顧客的關(guān)系，同樣的道理，分包商通過您公司的采購部門與他們簽訂的合同來確定他們和您的項(xiàng)目的關(guān)系。如果需要發(fā)生變更時(shí)，當(dāng)然應(yīng)該告訴他們。但是只有在成為合同變更時(shí)，這種變更才真正有效、有意義。

　　 與分包商合作時(shí)需要考慮的另一點(diǎn)是，您的建議書邀請(qǐng)函(REP)可以要求在合同中加入定期的評(píng)審。這是非常必要的，就像您的客戶很可能要求對(duì)您的工作進(jìn)行評(píng)審一樣。通過總結(jié)，您可以看到他們的工作進(jìn)展得如何，了解是否需要做出任何變更，他們遇到了什么難題。簡(jiǎn)而言之，您需要了解他們工作的較新進(jìn)展。

　　 在很多情形下，您可以做其他事情來幫助您的分包商更有效地工作。LL如，您可以和他們的項(xiàng)目經(jīng)理開幾個(gè)長(zhǎng)點(diǎn)的會(huì)議，讓他知道對(duì)于您們來說什么是重要的。您也可以對(duì)非關(guān)鍵性的事項(xiàng)(如果合適的話，適當(dāng)?shù)匦薷暮贤龀鲎尣?。您可以了解并審查他們的進(jìn)度表，并提出建設(shè)性的建議。假設(shè)您已經(jīng)做出了合適的安排，您還可以檢查他們的分析并親自參加工程測(cè)試。

　　 但對(duì)于提出新的要求和僅僅了解他們?cè)谧鍪裁粗g，您必須很好地劃清界線。記住，合同指導(dǎo)著工作流。進(jìn)度審查和對(duì)活動(dòng)的監(jiān)控都不能替代他們對(duì)工作的管理，相反，這些工作僅僅是為了檢查工作。您不能每天、每周或每月向他們提出變更要求，并且還期望他們能夠成功地執(zhí)行您的變更要求。

　　典型問題

　　與支持小組一同工作是難度較大的，特別是對(duì)于那些新上任的、沒有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理。這個(gè)問題的根源取決于要依賴不是上下級(jí)關(guān)系的人員工作。另外兩個(gè)難題也緊密相關(guān)。第一，談判支持協(xié)議需要很多時(shí)間，而這通常發(fā)生在項(xiàng)目很忙的開始的階段。因此，這就會(huì)導(dǎo)致合作協(xié)議經(jīng)常是很不情愿地去做的，而且做得很差，甚至?xí)皇÷缘?。在后一種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理要自己來判斷支持小組將要做什么。第二，即使當(dāng)支持協(xié)議被很好地指定下來了， 以后的事件也會(huì)頻繁地需要協(xié)議發(fā)生一些變更。同樣，這是件耗費(fèi)時(shí)間的事情， 因此必須預(yù)料到這一點(diǎn)。下面是我們遇到的一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的評(píng)論：

　　我工作在一個(gè)40%~50%的技術(shù)工作都是由另一個(gè)團(tuán)隊(duì)來做的項(xiàng)目。有意想買的目的是把這兩個(gè)技術(shù)組合起來，因此這兩部分的工作都對(duì)項(xiàng)目成功具有很重要的作用。其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)因?yàn)橛泻車?yán)重的技術(shù)困難，所以不能指定一個(gè)工作策略。盡管我們有相同的項(xiàng)目基線，他的團(tuán)隊(duì)還是拒絕我們的建議。我們相信我們團(tuán)隊(duì)可以解決我們交給他們的那部分并且可以把工作做的更好。

　　這個(gè)評(píng)論說明了依賴內(nèi)部支持小組工作的難題。公正而論，這個(gè)評(píng)論也由于這個(gè)團(tuán)體本身比較傲慢，而且另一個(gè)團(tuán)體可能也存在不想創(chuàng)新的惰性。

　　 當(dāng)支持團(tuán)隊(duì)非常忙，而且他們已經(jīng)有著一個(gè)繁重的工作進(jìn)度表時(shí)，另一個(gè)問題浮現(xiàn)了。這個(gè)情形下，很難為項(xiàng)目獲得支持，而且項(xiàng)目經(jīng)理缺少直接的職權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理的評(píng)論顯示了這個(gè)問題的另一個(gè)方面。

　　一個(gè)項(xiàng)目可能需要很多的部門來完成。您在建議書階段，您會(huì)要求每個(gè)人提交項(xiàng)目建議書。在您為項(xiàng)目前述協(xié)議后，其他部門優(yōu)先執(zhí)行他們的項(xiàng)目而不是為你執(zhí)行項(xiàng)目的工作，這是司空見慣的事情。

　　顯然，您應(yīng)該試圖在制定初始計(jì)劃時(shí)，預(yù)料到這些潛在的問題。您還應(yīng)該清楚，對(duì)于被指派同時(shí)工作在多于兩個(gè)或三個(gè)項(xiàng)目以上的人員，不能指望從他那里得到有效的幫助。效率的急劇下降很可能就是因?yàn)檫@樣的人。較后，謹(jǐn)防招募一個(gè)大型團(tuán)隊(duì)的想法。團(tuán)隊(duì)越大，就需要越多的時(shí)間去交流，這樣就會(huì)更無效。當(dāng)兩個(gè)公司都開發(fā)比較大型機(jī)處理器時(shí)，較小的團(tuán)隊(duì)會(huì)進(jìn)展得更快。