項(xiàng)目要和產(chǎn)品相連1

　　摘要：本章將幫助您理解 產(chǎn)品生命期與項(xiàng)目生命期之間的關(guān)系，并且給您提供其他一些重要的知識(shí)， 這些矢。當(dāng)一架飛機(jī)從洛杉磯飛向火奴魯魯時(shí)，航班全體航員遵守航程計(jì)劃，這個(gè)航程計(jì)劃描述了他們將遵守的計(jì)劃進(jìn)程(這是基線)。

　　客戶和他們的產(chǎn)品要求是項(xiàng)目成功的決定因素之一。本章將幫助您理解產(chǎn)品生命期與項(xiàng)目生命期之間的關(guān)系，并且給您提供其他一些重要的知識(shí)，這些知識(shí)將幫助您從上一個(gè)項(xiàng)目到下一個(gè)項(xiàng)目有個(gè)良好的開端。

　　 成功的項(xiàng)目經(jīng)理可以很好地管理期望。項(xiàng)目期望一般在項(xiàng)目的早期就確立，并根據(jù)需求、需要、要求、請(qǐng)求和其他事情逐步進(jìn)行調(diào)整。好的項(xiàng)目經(jīng)理能夠持續(xù)不斷地管理項(xiàng)目利益相關(guān)者的期望。在本章中，為確立和管理項(xiàng)目的目標(biāo)和期望，我們將描述幾個(gè)重要的原則和規(guī)則。

　　 項(xiàng)目戰(zhàn)略排列

　　 回顧第1章，項(xiàng)目是項(xiàng)目組合的一部分。組織如果總是能很好地完成項(xiàng)目，那么它也能 將項(xiàng)目看做組織投資很好地管理它的資產(chǎn)組合。項(xiàng)目并不僅僅只是 比經(jīng)營費(fèi)用更好。使運(yùn)作費(fèi)用較小化，也是使組織達(dá)到目標(biāo)的重要手段。高級(jí)管理層在成功的項(xiàng)目管理中扮演重要的角色。第一，高級(jí)管理層有受托責(zé)任去精明地用組織資金去進(jìn)行投資，因此，它結(jié)合它的戰(zhàn)略意圖完成項(xiàng)目。由于所有的組織都只有有限的資源，在不同的時(shí)期，管理層將明智地選擇項(xiàng)目以使創(chuàng)造的價(jià)值達(dá)到較優(yōu)化。大多數(shù)組織將發(fā)現(xiàn)，在他們的投資中更好地選擇項(xiàng)目會(huì)得到更大的回報(bào)。第二，高級(jí)管理層認(rèn)識(shí)到必須培育和支持項(xiàng)目。較創(chuàng)新的和危險(xiǎn)的項(xiàng)目通常是較脆弱的，因?yàn)槿藗儾辉敢鈱⑺麄兊淖约旱拿峙c失敗的項(xiàng)目，或保守和傳統(tǒng)的投資項(xiàng)目相聯(lián)系。第三，高級(jí)管理層重新優(yōu)化項(xiàng)目，或者改變邊界和目標(biāo)，因?yàn)榻M織的環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，事物在變化。項(xiàng)目經(jīng)理通過提供更多的供高級(jí)管理層做出決定的資料，來支持高級(jí)管理層。項(xiàng)目組合的管理目標(biāo)包括以下幾個(gè)方面。

　　 ·使資源同項(xiàng)目的數(shù)量相匹配——這樣組織既不會(huì)使資源分?jǐn)偟眠^于稀薄，也不會(huì)失去機(jī)會(huì)。

　　 ·為創(chuàng)造價(jià)值、平衡預(yù)算和戰(zhàn)略變化而設(shè)置并同相關(guān)人員溝通優(yōu)先權(quán)。

　　 ·為擴(kuò)大項(xiàng)目方向問題和管理項(xiàng)目方向變化設(shè)置和互相交流進(jìn)展。

　　 ．設(shè)置和互相交流完成標(biāo)準(zhǔn)，包括停止項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。

　　 ·有選擇地使用外部資源，例如顧問、承包人、供應(yīng)商和合伙人。

　　 項(xiàng)目是為完成價(jià)值增值的組織目標(biāo)而使用有限的組織資源進(jìn)行的投資。這確實(shí)是本章和全書著呢個(gè)較重要的點(diǎn)之一。當(dāng)管理層批準(zhǔn)項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目即開始。批準(zhǔn)意味著一個(gè)或者更多負(fù)責(zé)的管理者做出決定，并將這個(gè)決定與組織中其他成員進(jìn)行交流。

　　 好的一方面是，組織(尤其是大型的和管理更好的組織)在項(xiàng)目組合管理與項(xiàng)目管理方面不斷成長。壞的一方面是，還有許多組織不了解項(xiàng)目定義和項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，并且對(duì)組織績效存在的風(fēng)險(xiǎn)方面缺乏理解。

　　 好的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能夠明白項(xiàng)目和組織目標(biāo)的關(guān)系。普通的項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)只是簡單地順從和“接受命令”。如果您可以盡可能早地思考得出結(jié)論，并將商業(yè)案例文檔化，您就能幫助您自己和您的組織努力了解在所有的項(xiàng)目組合中您的項(xiàng)目所處的位置。不幸的是，一些組織延遲或者取消項(xiàng)目太遲，這種行為會(huì)浪費(fèi)資源并且阻止組織開拓機(jī)會(huì)。如果您的項(xiàng)目有失敗的商業(yè)案例，準(zhǔn)備勸告停止以使組織能夠?yàn)槠渌?xiàng)目重新調(diào)配資源。這可幫助您的組織做出更好的決策。

　　項(xiàng)目生命期和產(chǎn)品生命期

　　 對(duì)于定義項(xiàng)目來說，項(xiàng)目生命期和產(chǎn)品生命期是重要的概念。一般地，事物的開始到結(jié)束構(gòu)成一個(gè)生命期。產(chǎn)品生命期是從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品結(jié)束的時(shí)間間隔。項(xiàng)目生命期是產(chǎn)品生命期的一部分，包括從項(xiàng)目開始(也稱項(xiàng)目授權(quán))到項(xiàng)目收尾(或者終止)的時(shí)間間隔。圖2—1說明了產(chǎn)品生命期和符合項(xiàng)目生命期的位置。理解這些生命期以及它們之間的關(guān)系能幫助您更好地定義項(xiàng)目的開始和完成。另外，您將會(huì)更好地理解人們?nèi)绾螠y量產(chǎn)品和項(xiàng)目績效。

　　產(chǎn)品生命期開始于一個(gè)想法，結(jié)束于產(chǎn)品的回收。讓我們以一個(gè)協(xié)同軟件產(chǎn)品為例。一個(gè)軟件公司的銷售代表在訪問一個(gè)大公司的人力資源部時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新需求，需要一個(gè)為雇員跟蹤他們對(duì)養(yǎng)老金的貢獻(xiàn)的新方法。這個(gè)產(chǎn)品從這個(gè)時(shí)候就算開始了，如果證明它能提供價(jià)值，它可能(或者沒有可能)享有長期的需求。較后，這種產(chǎn)品技術(shù)變成過時(shí)的產(chǎn)品，并且公司決定不再支持這個(gè)產(chǎn)品。這標(biāo)志著那個(gè)產(chǎn)品生命的結(jié)束，以及其生命期PLM的結(jié)束。

　　 組織能夠在產(chǎn)品生命期的任何點(diǎn)試運(yùn)行一個(gè)項(xiàng)目，如圖2—2中的例子所示。因此，項(xiàng)目生命期是產(chǎn)品生命期的一小部分。此外，一個(gè)單一的產(chǎn)品生命期能包含多個(gè)項(xiàng)目生命期。與產(chǎn)品生命期相比，項(xiàng)目生命期有更多限定的開始和結(jié)束點(diǎn)。

　　 除圖2—2之外，這里有更多的一些例子進(jìn)一步給出證據(jù)，任何特定的產(chǎn)品生命期都能夠合并許多項(xiàng)目類型。產(chǎn)品發(fā)展包括嶄新的內(nèi)在電話系統(tǒng)的安裝、受規(guī)章限制的順從程序、適合于重新頒布的法規(guī)、一個(gè)新的公司網(wǎng)站或者一個(gè)廣告活動(dòng)。產(chǎn)品生命期管理可以是一個(gè)去更改信用卡軟件以便只有較后的少數(shù)手指印在交易紙片上(一種提高)的項(xiàng)目，或者辦公室重新整頓(一個(gè)目前容量的修改)這個(gè)項(xiàng)目。

　　 項(xiàng)目生命期由不同的階段組成，階段是生產(chǎn)不同結(jié)果的活動(dòng)的集合。通常項(xiàng)目連續(xù)地完成階段，被稱為項(xiàng)目生命期瀑布模型，如圖2—3所示。它之所以被稱為瀑布模型是因?yàn)橥ǔＴ谒稗D(zhuǎn)變成瀑布”流向下一階段之前項(xiàng)目完成一個(gè)項(xiàng)目階段。典型的瀑布模型通常有4—6個(gè)階段。一些項(xiàng)目由組織批準(zhǔn)生命期(為了控制和連貫性的目的)。其他的組織給項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力去給項(xiàng)目定義專門的階段，這些階段是基于項(xiàng)目經(jīng)理所期望的控制間隔尺度水平的。

　　 注意在計(jì)劃階段的末端標(biāo)注基線?；€是項(xiàng)目計(jì)劃投入的極點(diǎn)——集合了第1章中所描述的所有幾個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理宣布計(jì)劃已經(jīng)完整了，這就意味著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要理解它的需求、做出權(quán)衡分析，并準(zhǔn)備提交計(jì)劃要素。也就是說，基線是被核準(zhǔn)的項(xiàng)目計(jì)劃。

　　 確定基線的目的是為項(xiàng)目控制建立一系列對(duì)比點(diǎn)。例如，我們使用飛機(jī)航行作為一個(gè)項(xiàng)目，航班全體航員作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。當(dāng)一架飛機(jī)從洛杉磯飛向火奴魯魯時(shí)，航班全體航員遵守航程計(jì)劃，這個(gè)航程計(jì)劃描述了他們將遵守的計(jì)劃進(jìn)程(這是基線)。這里目標(biāo)是清晰的：到達(dá)火奴魯魯。在航行中，全體航員測量飛機(jī)的位置，記錄和報(bào)告變化。航班全體航員應(yīng)用判斷去公布那些變化并采取糾正行為保持航行方向。如果全體航員沒有做出航行線路的糾正，飛機(jī)將在太平洋的中間降落。顯然，那是不可取的。基線的概念對(duì)項(xiàng)目管理很重要，并且我們將在全書中強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。

　　 從項(xiàng)目生命期的觀點(diǎn)，項(xiàng)目計(jì)劃活動(dòng)的目標(biāo)之一是建立實(shí)用的項(xiàng)目模型。項(xiàng)目的三重約束(在第3章中描述)是使交付時(shí)間、成本和項(xiàng)目績效方面的權(quán)衡概念化和合法化的一個(gè)工具。

　　 好的組織用“雙合同”方法啟動(dòng)項(xiàng)目。他們通常稱第一個(gè)合同為一封目的信，通過這份合同，管理層給項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供充足的時(shí)間和資源為項(xiàng)目發(fā)展進(jìn)度計(jì)劃和估算，這通常包括風(fēng)險(xiǎn)分析。第二個(gè)合同是被批準(zhǔn)的項(xiàng)目計(jì)劃，工作的范圍、成本、時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)有“基線”。這個(gè)基線是項(xiàng)目從 “計(jì)劃您的工作”到“執(zhí)行您的計(jì)劃”的轉(zhuǎn)變的點(diǎn)?；€構(gòu)成針對(duì)已經(jīng)被批準(zhǔn)工作的另一個(gè)管理機(jī)會(huì)。雙合同方法的好處在于速度和效率。因?yàn)楹茈y發(fā)展好的初始估算，它有益于讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在較早的時(shí)間就去理解需求和確認(rèn)它的計(jì)劃假設(shè)。這克服了一些機(jī)能障礙，這發(fā)生在人們將自己和其他人放在完美估算的不切實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)上。一個(gè)機(jī)能障礙行為是，人們將完全地逃避項(xiàng)目或者將他們的焦點(diǎn)限制在令他們個(gè)人舒適的區(qū)域。另一個(gè)機(jī)能障礙是一些人將花費(fèi)大量的時(shí)間去嘗試得到完美的估算。較后，考慮到譏諷和懷疑常常在組織文化中蔓延。雙合同系統(tǒng)傾向于為項(xiàng)目而促進(jìn)更多的“所有權(quán)’’和有責(zé)任的行為。

　　 較后，如果我們不指出瀑布模型的一些嚴(yán)重的局限性，我們將是不負(fù)責(zé)任的。關(guān)于瀑布模型的一個(gè)主要的抱怨是，它強(qiáng)調(diào)信息和活動(dòng)的連續(xù)過程，因而它是“緩慢的”。這方面的抱怨具有實(shí)踐的基礎(chǔ)：組織傾向于準(zhǔn)確地采用和使用著重強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量、連貫性和會(huì)計(jì)學(xué)的項(xiàng)目生命期。換句話說，瀑布項(xiàng)目生命期傾向于加強(qiáng)官僚化機(jī)構(gòu)在速度和靈活性的代價(jià)方面的控制。許多組織面臨的特定的競爭環(huán)境，都需要利用更動(dòng)態(tài)的和更以速度為基礎(chǔ)的項(xiàng)目生命期。