項(xiàng)目需要現(xiàn)代的管理質(zhì)量

　　摘要：這一節(jié)總結(jié)了戴明、朱蘭、克勞斯比、石川、田口和費(fèi)根堡姆等幾位著名學(xué)者對(duì)現(xiàn)代質(zhì)量管理所做的主要貢獻(xiàn)。8．7．2 朱蘭和高層管理參與對(duì)質(zhì)量的重要性 約瑟夫·朱蘭(JosephM．Juran)像戴明一樣，教日本制造商如何提高生產(chǎn)率。

　　8．7現(xiàn)代質(zhì)量管理

　　 現(xiàn)代質(zhì)量管理追求顧客滿意，注重預(yù)防而不是檢查，并承認(rèn)管理層對(duì)質(zhì)量的責(zé)任。幾位著名的學(xué)者幫助開發(fā)了下面這些闡釋現(xiàn)代質(zhì)量管理的理論、工具和技術(shù)。‘這些質(zhì)量專家們的建議使得許多項(xiàng)目改善了質(zhì)量，并給今天的六西格瑪項(xiàng)目提供了理論基礎(chǔ)。這一節(jié)總結(jié)了戴明、朱蘭、克勞斯比、石川、田口和費(fèi)根堡姆等幾位著名學(xué)者對(duì)現(xiàn)代質(zhì)量管理所做的主要貢獻(xiàn)。

　　8．7．1 戴明及其質(zhì)量管理14要點(diǎn)

　　 W·愛德華茲·戴明博士(Dr．W．EdwardsDeming)主要因其對(duì)日本有關(guān)質(zhì)量控制方面的研究工作而聞名。第二次世界大戰(zhàn)后，戴明博士應(yīng)日本政府的邀請，到日本幫助提高生產(chǎn)率和質(zhì)量。戴明作為一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)家和紐約大學(xué)的前教授，他告訴日本的制造商，高質(zhì)量意味著更高的生產(chǎn)率和更低的成本。當(dāng)日本制造的產(chǎn)品特別是汽車業(yè)，開始向美國的產(chǎn)品產(chǎn)生嚴(yán)重挑戰(zhàn)的時(shí)候，美國工業(yè)界才認(rèn)同戴明的理論。福特汽車公司采用戴明質(zhì)量管理技術(shù)，使其產(chǎn)品質(zhì)量和銷售量得到了顯著的提升。直到20世紀(jì)80年代，在看到日本獲得的巨大成功后，美國企業(yè)爭先恐后應(yīng)用戴明技術(shù)，以幫助自己的工廠建立質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃。戴明獎(jiǎng)——象征著高質(zhì)量組織的獎(jiǎng)項(xiàng)和戴明環(huán)——戴明創(chuàng)造的質(zhì)量改進(jìn)循環(huán)(PDCA循環(huán))：計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理，為許多人所熟知。多數(shù)早期的六西格瑪法則都是基于戴明創(chuàng)建的PDCA模型的。戴明的質(zhì)量管理14要點(diǎn)也同樣為人熟知，它出自其著作《走出危機(jī)》，概括如下：

　　 1．樹立提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的堅(jiān)定目標(biāo)；

　　 2．采用新的質(zhì)量哲學(xué)；

　　 3．停止依靠檢查來獲得質(zhì)量；

　　 4．放棄僅依據(jù)價(jià)格決定業(yè)務(wù)往來的習(xí)慣，取而代之，通過與單個(gè)供應(yīng)商合作來減小總成本；

　　 5．不斷并永遠(yuǎn)改進(jìn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的每個(gè)過程；

　　 6．設(shè)立職業(yè)培訓(xùn)；

　　 7．采用和設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；

　　 8 . 驅(qū)除畏懼心理；

　　 9．打破部門之間的壁壘；

　　 10．消除對(duì)員工的口號(hào)、訓(xùn)詞和定額目標(biāo)；

　　 11．消除對(duì)員工的數(shù)字化定額和對(duì)管理層的數(shù)字化目標(biāo)；

　　 12．消除剝奪職業(yè)精神的障礙；消除年度評(píng)級(jí)或獎(jiǎng)賞制度；

　　 13．為每個(gè)人建立富于活力的教育機(jī)制和自我改進(jìn)的計(jì)劃；

　　 14．使公司里的每個(gè)人都投人工作以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

　　8．7．2 朱蘭和高層管理參與對(duì)質(zhì)量的重要性

　　 約瑟夫·朱蘭(JosephM．Juran)像戴明一樣，教日本制造商如何提高生產(chǎn)率。后來他同樣為美國公司所知曉。他在1974年寫了《質(zhì)量控制手冊》的第1版，書中強(qiáng)調(diào)了高層管理參與對(duì)連續(xù)的產(chǎn)品質(zhì)量提高的重要性。1999年，94歲高齡的朱蘭出版了這本著名手冊的第5版。他同樣開發(fā)了“朱蘭質(zhì)量三部曲”：質(zhì)量改進(jìn)、質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量控制。朱蘭強(qiáng)調(diào)了制造商和顧客對(duì)質(zhì)量看法的不同。制造商經(jīng)常關(guān)注需求一致性，但顧客關(guān)注適用性?，F(xiàn)在，大部分有關(guān)質(zhì)量的定義使用適用性概念，以強(qiáng)調(diào)滿足明確的或隱含的需求的重要性，而不僅是滿足明確的需求或規(guī)范。朱蘭提出了質(zhì)量改進(jìn)的10個(gè)步驟：

　　 1．建立對(duì)改進(jìn)需要和改進(jìn)機(jī)會(huì)的意識(shí)；

　　 2．設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)；

　　 3．有效組織以達(dá)到目標(biāo)(建立一個(gè)質(zhì)量委員會(huì)、確認(rèn)問題、選擇項(xiàng)目、委派團(tuán)隊(duì)及指派協(xié)調(diào)員)；

　　 4．提供培訓(xùn)；

　　 5．執(zhí)行項(xiàng)目以解決問題；

　　 6．報(bào)道進(jìn)展；

　　 7．給予認(rèn)可；

　　 8 .傳達(dá)結(jié)果；

　　 9．保持成果；

　　 10．通過每年對(duì)公司的常規(guī)系統(tǒng)和過程進(jìn)行部分改進(jìn)來維持發(fā)展動(dòng)力。

　　8．7．3 克勞斯比和零缺陷追求

　　 菲利浦·克勞斯比(PhilipB．Crosby)在1979年寫了《質(zhì)量免費(fèi)》一書，他以建議組織向零缺陷努力而著名。他強(qiáng)調(diào)低劣質(zhì)量的成本應(yīng)當(dāng)包括第一次沒有做對(duì)這件事的所有成本，比方說：廢料、返工、失去的勞動(dòng)時(shí)間和機(jī)器時(shí)間、顧客的不良印象和失去的銷售額、擔(dān)保成本等?？藙谒贡日J(rèn)為很多公司過低估計(jì)了低劣質(zhì)量的成本，以至于公司可以從花無數(shù)的錢來提高質(zhì)量中獲益。克勞斯比提出了質(zhì)量改進(jìn)的如下14項(xiàng)步驟：

　　 1．明確管理層對(duì)質(zhì)量的承諾；

　　 2．建立由各個(gè)部門代表共同組成的質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)；

　　 3．決定現(xiàn)在的和潛在的質(zhì)量問題所在；

　　 4．評(píng)估質(zhì)量成本和解釋它作為管理工具的用途；

　　 5．喚起全體員工的質(zhì)量意識(shí)及其與個(gè)人的關(guān)系；

　　 6．采取行動(dòng)糾正先前幾步確認(rèn)的問題；

　　 7．建立零缺陷計(jì)劃委員會(huì)；

　　 8．培訓(xùn)監(jiān)督人來積極實(shí)施相關(guān)部分的質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃；

　　 9．建立“零缺陷日”來讓所有員工認(rèn)識(shí)到已經(jīng)獲得改變；

　　 10．鼓勵(lì)個(gè)人為自己和團(tuán)隊(duì)建立改進(jìn)目標(biāo)；

　　 11．鼓勵(lì)員工向管理部門傳達(dá)向改進(jìn)目標(biāo)努力時(shí)面臨的障礙；

　　 12．認(rèn)可和賞識(shí)參與質(zhì)量改進(jìn)者；

　　 13．建立質(zhì)量委員會(huì)并定期溝通；

　　 14．把全部再做一遍來強(qiáng)調(diào)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃永不停息。

　　 1978年，克勞斯比又開發(fā)了質(zhì)量管理過程成熟度柵格。這個(gè)柵格能用于檢測一個(gè)組織對(duì)產(chǎn)品適用性的態(tài)度。比如，在這個(gè)柵格的第一個(gè)階段是忽視，在這個(gè)階段人們可能認(rèn)為產(chǎn)品的適用性沒有任何問題；較后一個(gè)階段是智慧，在這個(gè)階段人們已經(jīng)改變了態(tài)度，所以，預(yù)防適用性缺陷成為他們?nèi)粘?a href="/oa/">工作流中的一部分。 ·

　　 8．7．4 石川和魚骨圖

　　 石JII馨(Kaorulshikawa)以他1972年的書《質(zhì)量控制指南》而廣為人知。他提出了質(zhì)量圈的概念，并首先應(yīng)用了魚骨圖。魚骨圖(fishbonediagrams)是將關(guān)于質(zhì)量問題的抱怨追溯至負(fù)有責(zé)任的生產(chǎn)運(yùn)作環(huán)節(jié)的圖，有時(shí)又叫石川圖。換句話說，它們幫助發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生質(zhì)量問題的根本原因。質(zhì)量圈(qualiWcircles)是在公司一個(gè)單獨(dú)部門中由非監(jiān)督人和領(lǐng)導(dǎo)人組成的小組，他們自發(fā)研究如何改進(jìn)部門工作的有效性。石川馨指出在日本管理者和工人全都對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，而大部分美國公司將對(duì)質(zhì)量的責(zé)任授權(quán)給少數(shù)職員。

　　 圖8—6提供了一個(gè)魚骨圖或石川圖的例子。在開篇案例中，咨詢顧問ScottDaniels可能用此圖來追蹤使用者不能登錄EIS系統(tǒng)的真正原因。注意到它類似于魚的骨骼，因而得名。魚骨圖列出了可能成為問題原因的主要區(qū)域：EIS的系統(tǒng)硬件、用戶的硬件、軟件或培訓(xùn)。其中兩個(gè)區(qū)域，用戶的硬件和培訓(xùn)，在此圖中描述得更為具體。問題的根本原因?qū)?duì)解決問題所采取的行為產(chǎn)生重大影響。如果許多用戶不能進(jìn)入系統(tǒng)是因?yàn)橛?jì)算機(jī)沒有足夠的內(nèi)存，解決的方法將是提高這些計(jì)算機(jī)的內(nèi)存。如果許多用戶不能進(jìn)入系統(tǒng)是因?yàn)樗麄兺浟嗣艽a，那么解決起來可能就更快、更廉價(jià)。