項目質(zhì)量控制的工具和技術(shù)分析2

摘要：總結(jié)六西格瑪法則這個重要概念的應用近況，并介紹全世界的組織如何應用六西格瑪法則來提高質(zhì)量，降低成本和更好地滿足客戶需求。

　　8。6．3 六西格瑪

　　 許多項目質(zhì)量專家的工作對今天六西格瑪(6ar)法則的發(fā)展做出了貢獻。關于術(shù)語六西格瑪?shù)母拍钤谶^去的幾年里有些混亂。本節(jié)總結(jié)六西格瑪法則這個重要概念的應用近況，并介紹全世界的組織如何應用六西格瑪法則來提高質(zhì)量，降低成本和更好地滿足客戶需求。

　　 彼得·潘德(PeterPande)、羅伯特·紐曼(Robe~Neuman)和羅蘭·卡瓦納(RolandCavanagh)在他們的著作《六西格瑪管理法》中將六西格瑪(Six Sigma)定義為“一種靈活的綜合性系統(tǒng)，通過它獲取、維持并較大化商業(yè)的成功。它是由密切理解顧客需求，事實、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計分析的規(guī)范使用，以及對管理、改進和業(yè)務工作流程再造的密切關注等因素唯一驅(qū)動的。”

　　 六西格瑪?shù)耐昝滥繕耸沁_到每一百萬個機會中只有3．4個缺陷、誤差或錯誤，這個目標數(shù)字的內(nèi)涵將在本節(jié)后面作詳細的解釋。組織可以應用六西格瑪法則來設計和生產(chǎn)產(chǎn)品、幫助系統(tǒng)或其他客戶服務過程。

　　 應用六西格瑪進行質(zhì)量控制的項目通常遵循稱為DMAIC(讀作：de-MAY-ick)的五階段改進流程，DMAIC表示界定、度量、分析、改進和控制。DMAIC是一個基于科學和事實的，系統(tǒng)的閉環(huán)持續(xù)改進過程。下面對DMAIC改進過程的每一階段作簡要描述。

　　 1．界定(Define)界定問題／機會、流程和顧客需求。用于這一階段的重要工具包括項目章程、顧客需求描述、流程圖和顧客留聲(VOC)文件。顧客留聲文件有抱怨、民意調(diào)查、評論以及代表組織客戶觀點和需要的市場調(diào)查等。

　　 2．度量(Measure)界定度量范圍，然后收集、匯編和呈現(xiàn)數(shù)據(jù)。度量是根據(jù)每個機會的缺陷來定義的，見本節(jié)后面的定義。

　　 3．分析(Analyze)細察流程細節(jié)來發(fā)現(xiàn)改進機會。一個工作在六西格瑪項目的項目組通常稱做六西格瑪小組，調(diào)查和檢驗相關數(shù)據(jù)來證明導致質(zhì)量問題的可疑根源，并證實這個問題的陳述。這個階段所應用的一個重要的工具是本節(jié)后面所描述的魚骨圖或石川圖。

　　 4．改進(1mprove)產(chǎn)生改善問題的解決方案和思路。較終解決方案由項目發(fā)起人來判定，六西格瑪小組制定計劃來小規(guī)模地測試這個解決方案，并評審小規(guī)模測試的結(jié)果來提煉該解決方案。如果需要，就在合適的地方執(zhí)行這個解決方案。

　　 5．控制(Contr01)跟蹤和檢驗所做的改進和可預測性解決方案的穩(wěn)定性。本章后面所描述的質(zhì)量控制圖是控制階段所使用的一個工具。

　　六西格瑪質(zhì)量控制如何具有獨特性

　　 六西格瑪法則的使用如何不同于先前的質(zhì)量控制原創(chuàng)理論的使用?在過去的幾十年里，許多人記得一些其他的原創(chuàng)性質(zhì)量理論，如全面質(zhì)量管理(TQM)和業(yè)務流程重組(BPR)等。許多六西格瑪法則和工具的來源都能在先前原創(chuàng)理論中找到。但是，在六西格瑪法則中包含許多新的思想，幫助組織提高競爭能力和收益。下面列出這些法則中的一部分：

　　 ·六西格瑪?shù)氖褂檬侨M織參與的。在一個利用六西格瑪法則的組織(常稱為六西格瑪組織)中，CEO、高層管理及所有層次的員工都能看到使用六西格瑪給組織帶來的顯著改善。組織常常在六西格瑪法的培訓上有巨大的投資，由于員工得到六西格瑪法則的實踐而能以較低成本生產(chǎn)更高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務，從而使這些投資得到清償。

　　 ．六西格瑪培訓通常遵循“帶”級制度，與空手道分級相似，在空手道不同的培訓水平，學生將獲得不同顏色的帶。在六西格瑪培訓中，較低水平的培訓學生獲得“黃帶”，通常是對在六西格瑪項目中兼職的項目組成員培訓2—3天；“綠帶”通常需要參加2—3周的全脫產(chǎn)培訓；“黑帶”通常需要在六西格瑪項目中全職工作的人員參加4～5周全脫產(chǎn)培訓。項目經(jīng)理常是“黑帶”?！按髱熂壓趲А笔侵笓?shù)汀皫А奔壢藗兊募夹g(shù)來源和導師的有經(jīng)驗的黑帶。

　　 ·成功實施六西格瑪法則的組織都有能力和意愿同時采納兩個表面上看似相反的目標。詹 姆斯·科林斯(JamesCollins)和杰里·波拉斯(JerryPorras)在他們的著作《基業(yè)長青》(BuilttoLast)中將這種情況描述為“我們能夠做好所有”或“雙向能力”。比如，六西格瑪組織相信他們既能夠具有創(chuàng)造性又有合理性；既能重視全局又能重視細節(jié)；既能減少誤差又能提高速度；既能使顧客滿意又能掙大量的錢。

　　 ·對從六西格瑪上獲益的組織來說，六西格瑪并不只是一個程序或?qū)W科。六西格瑪是一種以客戶為中心和為消除浪費、提高質(zhì)量水平、改善各個層次的財務狀況而努力的經(jīng)營哲學。六西格瑪組織設定高的目標，并應用DMAIC來改善流程以獲得非凡的質(zhì)量改善。

　　 許多組織在六西格瑪?shù)亩x下做一些符合當前需要的工作，許多六西格瑪法則并不是一個新的分支。六西格瑪?shù)男聝?nèi)容是它能夠?qū)⒃S多不同的理論、概念和工具集成一個相關的管理過程，這個管理過程能夠在全組織的基礎上使用。

　　對在哪里？

　　許多組織發(fā)布了執(zhí)行六西格瑪法則所取得的引人注目的成果。

　　·摩托羅拉公司在20世紀80年代首先采用了六西格瑪法則。它開發(fā)和執(zhí)行六西格瑪?shù)脑蚴乔宄摹粼谑袌鲋小?日本競爭者正將幾家美國和歐洲的公司擠出市場。使用六西格瑪給摩托羅拉提供一個簡單、一致的方法來跟蹤和比較顧客需求執(zhí)行情況，以及滿足就降低缺陷而言所渴望的質(zhì)量目標。摩托羅拉主席鮑勃·高爾文(BobGalvin)提出了一個每兩年產(chǎn)品的質(zhì)量就要得到10倍的改善，或在四年內(nèi)改善100倍的目標。摩托羅拉留在了市場中，并在20世紀80年代和90年代獲得了卓越的成長和業(yè)績。摩托羅拉估計，基于六西格瑪?shù)呐κ顾麄兝塾嫻?jié)省了大約140億美元。

　?。?lián)合信號／霍尼韋爾是一家技術(shù)和生產(chǎn)公司，在20世紀90年代初期開始一些質(zhì)量改進活動。到1999年，公司公布由于培訓使用六西格瑪法則，他們二年節(jié)省了超過60 000萬美元乙六西格瑪小組減少了缺陷返工費用，并應用同樣的法則來設計像飛機發(fā)動機這樣的新產(chǎn)品。他們將引擎從設計到認證的時間由42個月降低為33個月。聯(lián)合信號／霍尼韋爾把I988年6％的生產(chǎn)增長率和創(chuàng)紀錄的13％的邊際利潤率歸功于六西格瑪。正如公司的一位經(jīng)理所說的，六西格瑪‘‘改變了我們的思考方式和溝通方式。過去我們從來不談論流程和顧客，但現(xiàn)在它們是我們每天交談的一部分?！?/font>