重個(gè)人管理，輕整體協(xié)同使CRM實(shí)施夭折

摘要：對(duì)于流程也是這樣，流程的優(yōu)化和細(xì)化的目標(biāo)是標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化和可衡量化，實(shí)現(xiàn)的手段就是建立真正體現(xiàn)客戶(hù)導(dǎo)向的流程績(jī)效指標(biāo)體系。例如，管理規(guī)范的房地產(chǎn)企業(yè)，一般會(huì)要求客戶(hù)服務(wù)人員快速接聽(tīng)投訴電話(huà)、及時(shí)回復(fù)客戶(hù)、熱情對(duì)待客戶(hù)，相信很多企業(yè)都有這樣的流程規(guī)范。

“重結(jié)果，輕過(guò)程”、“重個(gè)人管理，輕整體協(xié)同”，這是國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)信息化的通病，由于不習(xí)慣流程管理，尤其是精細(xì)化流程管理，企業(yè)在部署CRM的時(shí)候，難免陷入各種誤區(qū)，致使CRM實(shí)施效果不佳，甚至導(dǎo)致眾多CRM項(xiàng)目夭折。

　　CRM實(shí)施的兩種誤區(qū)

　　目前，CRM項(xiàng)目實(shí)施中有兩種誤區(qū)，一種是以咨詢(xún)公司為主導(dǎo)；另一種則是以CRM系統(tǒng)廠商為主導(dǎo)。兩種方式盡管各有優(yōu)勢(shì)，但缺點(diǎn)也顯而易見(jiàn)。

　　以咨詢(xún)公司為項(xiàng)目主導(dǎo)，進(jìn)行CRM戰(zhàn)略咨詢(xún)，大刀闊斧的進(jìn)行戰(zhàn)略變革、組織架構(gòu)變革、流程再造等。這種模式往往注重企業(yè)高層戰(zhàn)略需求而忽略基層的執(zhí)行需求，是典型的自上而下的實(shí)施；常常導(dǎo)致戰(zhàn)略定位做得很好，激動(dòng)人心，具體實(shí)施卻無(wú)法落地，不能執(zhí)行。過(guò)度的變革容易引發(fā)企業(yè)潛在風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)作對(duì)于正在成長(zhǎng)或發(fā)展期的企業(yè)可能是致命的！

　　以CRM系統(tǒng)廠商為項(xiàng)目主導(dǎo)，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行CRM項(xiàng)目實(shí)施。從需求調(diào)研、系統(tǒng)分析、個(gè)性化定制、系統(tǒng)實(shí)施、人員培訓(xùn)等方面，更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的重要性。然而這種方式對(duì)于企業(yè)的應(yīng)用起點(diǎn)又往往過(guò)低，注重基本的工具應(yīng)用，卻往往忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略需求，容易使項(xiàng)目陷入對(duì)系統(tǒng)功能細(xì)節(jié)的刻意追求，而忽略企業(yè)的整體協(xié)同。面對(duì)龐雜的系統(tǒng)功能，企業(yè)用戶(hù)往往不知如何下手，從而導(dǎo)致應(yīng)用效果不明顯。

　　不能BPR就做BPI

　　結(jié)合兩種實(shí)施方式的優(yōu)點(diǎn)，將CRM項(xiàng)目分階段實(shí)施，在第一階段引入管理咨詢(xún)公司的CRM戰(zhàn)略咨詢(xún)，在第二階段引入系統(tǒng)實(shí)施廠商的CRM系統(tǒng)實(shí)施，一些明智的企業(yè)采用了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的方式來(lái)避免兩種方式的各自缺陷，事實(shí)證明，這種做法的確能夠帶來(lái)更好的效果，但其中較關(guān)鍵的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行之間的銜接卻難以把握：變革太過(guò)容易導(dǎo)致系統(tǒng)功能會(huì)太多太復(fù)雜，變革不足難以起到更好的效果。

　　當(dāng)企業(yè)由于現(xiàn)實(shí)條件所限，無(wú)法實(shí)現(xiàn)BPR(業(yè)務(wù)流程再造)時(shí)，BPI(業(yè)務(wù)流程優(yōu)化)便成為企業(yè)CRM項(xiàng)目深入實(shí)施的較優(yōu)選擇。不同行業(yè)的企業(yè)有不同的運(yùn)營(yíng)模式，即便是相同行業(yè)的企業(yè)，也往往由于身處不同的發(fā)展階段、具備不同的規(guī)模、地域不同、面對(duì)客戶(hù)不同等等，造就完全不同的運(yùn)營(yíng)模式?；诹鞒套銎髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受能力允許范圍內(nèi)的優(yōu)化，才是CRM成功實(shí)施的關(guān)鍵。

　　CRM系統(tǒng)復(fù)雜得像一個(gè)大迷宮，當(dāng)其功能可以羅列的比樓還高的時(shí)候，企業(yè)一定會(huì)遇到幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：用哪些功能？怎么去用？怎么用好？用戶(hù)不可能用完所有的功能，而在CRM系統(tǒng)廠商的手冊(cè)和培訓(xùn)課上，卻把CRM的每一個(gè)功能講的細(xì)得不能再細(xì)：新增按鈕有什么作用、客戶(hù)的生日如何輸入、合同管理的某個(gè)標(biāo)點(diǎn)如何修改……客戶(hù)好不容易掌握了這些煩瑣的操作，卻仍然無(wú)法讓CRM為他們帶來(lái)更好的應(yīng)用效果。

　　企業(yè)用CRM系統(tǒng)需要解決的是業(yè)務(wù)問(wèn)題，而不是熟練應(yīng)用軟件的所有功能，所以CRM系統(tǒng)的應(yīng)用較終還是要?dú)w結(jié)到業(yè)務(wù)流程上來(lái)。把系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)層面上流程解釋為功能點(diǎn)的組合，流程中的系列協(xié)同行為即可映射為系列功能點(diǎn)的組合，更重要的是流程將一個(gè)個(gè)靜態(tài)的功能點(diǎn)流動(dòng)起來(lái)，協(xié)同起來(lái)。

　　當(dāng)流程可以作為橋梁有效的銜接戰(zhàn)略變革和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，整個(gè)CRM部署在流程的基礎(chǔ)上變得合理有序：基于企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢(xún)形成運(yùn)營(yíng)模式，基于業(yè)務(wù)需求形成業(yè)務(wù)流程，基于業(yè)務(wù)的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)形成系統(tǒng)功能點(diǎn)，而運(yùn)營(yíng)模式分解為不同的流程，每一個(gè)流程又體現(xiàn)為不同的系統(tǒng)功能點(diǎn)組合。

　　從“8顆牙齒”微笑服務(wù)深入流程細(xì)化

　　“你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測(cè)量，你就不可能控制它、管理它！”對(duì)于流程也是這樣，流程的優(yōu)化和細(xì)化的目標(biāo)是標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化和可衡量化，實(shí)現(xiàn)的手段就是建立真正體現(xiàn)客戶(hù)導(dǎo)向的流程績(jī)效指標(biāo)體系。

　　“我們企業(yè)也有流程，這些流程也是在努力體現(xiàn)以客戶(hù)為中心呀？”國(guó)內(nèi)很多房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施CRM效果不佳后這樣質(zhì)疑以流程為主的CRM實(shí)施。然而，通過(guò)對(duì)它們的流程分析不難發(fā)現(xiàn)，盡管他們也進(jìn)行了流程優(yōu)化，但其大多數(shù)流程仍然只是粗放型的、相互之間無(wú)協(xié)作的流程，還需要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進(jìn)行客戶(hù)導(dǎo)向的優(yōu)化和細(xì)化。

　　例如，管理規(guī)范的房地產(chǎn)企業(yè)，一般會(huì)要求客戶(hù)服務(wù)人員快速接聽(tīng)投訴電話(huà)、及時(shí)回復(fù)客戶(hù)、熱情對(duì)待客戶(hù)，相信很多企業(yè)都有這樣的流程規(guī)范。應(yīng)該說(shuō)這三項(xiàng)要求已經(jīng)體現(xiàn)了以客戶(hù)為中心的思想了，但是從流程精細(xì)化的角度來(lái)看還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還只是一種粗放的籠統(tǒng)的要求。

　　要建立可衡量的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化的流程應(yīng)為：鈴響三聲后接聽(tīng)電話(huà)、24小時(shí)內(nèi)回復(fù)客戶(hù)、客戶(hù)走近5秒內(nèi)做出反應(yīng)。這樣的流程細(xì)化可以成為有效的標(biāo)準(zhǔn)化流程，并能夠有效促進(jìn)客戶(hù)服務(wù)流程的優(yōu)化，通過(guò)與CRM系統(tǒng)的具體功能融合便可以對(duì)客戶(hù)服務(wù)人員進(jìn)行自動(dòng)績(jī)效評(píng)估和考核。

　　再如，同樣是“微笑服務(wù)”接待客戶(hù)，許多房地產(chǎn)企業(yè)的微笑服務(wù)卻很難和香格里拉酒店的微笑服務(wù)相媲美。