ERP規(guī)劃中的量化指標(biāo)如何規(guī)劃

摘要：“一般企業(yè)在下定單給供應(yīng)商的時(shí)候，都會(huì)注明要百分之幾的備品，以防生產(chǎn)報(bào)廢或質(zhì)量問(wèn)題而重新進(jìn)貨影響出貨日期。(3)”備品“的管控問(wèn)題，一般企業(yè)在下定單給供應(yīng)商的時(shí)候，都會(huì)注明要百分之幾的備品，以防生產(chǎn)報(bào)廢或質(zhì)量問(wèn)題而重新進(jìn)貨影響出貨日期。

“一般企業(yè)在下定單給供應(yīng)商的時(shí)候，都會(huì)注明要百分之幾的備品，以防生產(chǎn)報(bào)廢或質(zhì)量問(wèn)題而重新進(jìn)貨影響出貨日期。但是，在實(shí)際操作是，較難控制，比較復(fù)雜;供應(yīng)商送備品就憑自己高興，有了就送，沒(méi)有就不送?！?
　　筆者剛畢業(yè)時(shí)，是做一家企業(yè)制造業(yè)ERP的實(shí)施員，剛開(kāi)始工作，就接受了ERP項(xiàng)目的重大任務(wù)，當(dāng)時(shí)即緊張，又興奮。一上任后，筆者就馬不停蹄，展開(kāi)調(diào)研，到實(shí)施成功的企業(yè)去取經(jīng)，跟ERP廠商洽談。加班加點(diǎn)，忙了一個(gè)月，終于搞了個(gè)計(jì)劃出來(lái)。

　　可惜，老總一看，就把我打了回來(lái)，他說(shuō)：“我不懂技術(shù)，我不關(guān)心理論，我只要具體的指標(biāo)。我給你項(xiàng)目資金，你要給我具體的指標(biāo)，如庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率，訂單出錯(cuò)率等。

　　通過(guò)一番尋找，筆者發(fā)現(xiàn)很少有人做過(guò)這量化指標(biāo)，有的只是研究指標(biāo)。沒(méi)辦法，筆者只好又去實(shí)施成功的企業(yè)取經(jīng)，根據(jù)他們的實(shí)施評(píng)估報(bào)告，ERP實(shí)施前后數(shù)據(jù)的對(duì)比，取得了一些量化指標(biāo)，如銷售定單周期，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等等。又經(jīng)過(guò)幾天的加班，終于拿出了一份ERP的量化指標(biāo);”一把手“看過(guò)后，也通過(guò)。

　　同ERP廠商進(jìn)行洽談時(shí)，卡住了。ERP售前顧問(wèn)對(duì)我說(shuō)，我們不能給你這個(gè)承諾，一定能達(dá)到這個(gè)指標(biāo);因?yàn)镋RP實(shí)施不光是我們一方的事情，還要看你們的配合;我們只能說(shuō)，我們會(huì)使這些指標(biāo)明顯的改善。

　　較后，量化指標(biāo)只有不了了之。

　　分析：

　　筆者經(jīng)過(guò)幾年的項(xiàng)目磨練后，再回過(guò)頭來(lái)看看，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)犯了幾個(gè)錯(cuò)誤。

　　一是，太注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，要知道，實(shí)施ERP不光光是是反映在財(cái)務(wù)報(bào)表上，較主要的是管理方式的變革，流程的優(yōu)化。在實(shí)施評(píng)估時(shí)，這也是我們所要關(guān)心的。

　　二是，在做量化指標(biāo)的時(shí)候，沒(méi)有ERP專業(yè)人士的參與，有點(diǎn)”單相思“的感覺(jué)。
　　站在今天的角度，我想以前這么做是個(gè)失敗的指標(biāo)，失敗的報(bào)告。那量化指標(biāo)是否確實(shí)可行呢?筆者認(rèn)為是可行的。但是，這里的指標(biāo)不僅僅是財(cái)務(wù)上的幾個(gè)數(shù)字，而是更廣的范圍。

　　措施：

　　如何定義ERP實(shí)施指標(biāo)呢?筆者認(rèn)為，可以這么做，以下意見(jiàn)只供參考。

　　(一)要借助”專業(yè)人士“的力量。我這里指的專業(yè)人士不是指ERP技術(shù)人才，而是指企業(yè)管理學(xué)上的專業(yè)人士。若企業(yè)本身有這方面的人才，那較好;若沒(méi)有，則要向?qū)ｉT的管理咨詢公司求教。先通過(guò)業(yè)務(wù)調(diào)研，看看哪些流程有待改善。一般企業(yè)這些方面會(huì)存在一些問(wèn)題：

　　(1)”應(yīng)付帳款“的控制。如，一般企業(yè)都是”到貨下個(gè)月*號(hào)“付款，這就給供應(yīng)商留下了一個(gè)漏洞。本來(lái)交貨期是下個(gè)月初的，他們就拼命的在這個(gè)月末進(jìn)貨，所以，企業(yè)倉(cāng)庫(kù)，在月末清查的時(shí)候，往往庫(kù)存爆滿。而供應(yīng)商又能提前一個(gè)月收到貨款。

　　(2)有的企業(yè)對(duì)”超收“也缺乏控制，導(dǎo)致較后庫(kù)存呆滯料增多。

　　(3)”備品“的管控問(wèn)題，一般企業(yè)在下定單給供應(yīng)商的時(shí)候，都會(huì)注明要百分之幾的備品，以防生產(chǎn)報(bào)廢或質(zhì)量問(wèn)題而重新進(jìn)貨影響出貨日期。但是，在實(shí)際操作是，較難控制，比較復(fù)雜;供應(yīng)商送備品就憑自己高興，有了就送，沒(méi)有就不送。較后，真的發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題的時(shí)候，需要備品的時(shí)候，倉(cāng)庫(kù)卻沒(méi)有。

　　在做業(yè)務(wù)調(diào)研時(shí)，”一把手“要親自參與，”專業(yè)人士“參加，一一梳理流程，把流程中的漏洞一一列出來(lái)，并注明優(yōu)先級(jí)，哪些流程是一定要優(yōu)化的;哪些流程現(xiàn)在可以放一放，在未來(lái)幾年內(nèi)來(lái)改善。

　　然后在選型的時(shí)候，要ERP廠商一一演練，看看他們是如何來(lái)進(jìn)行控制;尋找適合自己的控制方法。

　　(二)總結(jié)以前發(fā)生的問(wèn)題。在做規(guī)劃時(shí)，要總結(jié)以前在業(yè)務(wù)操作中，經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題并匯總;匯總后，拿給ERP廠商看，問(wèn)他們能否有效的控制此類錯(cuò)誤的發(fā)生。

　　這里，我以電器配件企業(yè)舉例，一般會(huì)發(fā)生如下錯(cuò)誤：

　　(1)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)橛秒姲踩F(xiàn)在越來(lái)越受重視，各個(gè)國(guó)家的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)都不同;你出口的產(chǎn)品要符合當(dāng)?shù)貒?guó)家的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，否則會(huì)發(fā)生退貨。這些標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)進(jìn)銷存和生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要體現(xiàn)并能控制。

　　(2)顏色，長(zhǎng)度。所謂”失之毫厘，繆以千里“，你電線的直徑差個(gè)一毫米，客戶的電器里面，就插不進(jìn)你的電線了，就會(huì)判退。

　　(3)環(huán)保。隨著各個(gè)國(guó)家的環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)，由于環(huán)保問(wèn)題造成的退關(guān)問(wèn)題也越來(lái)越多。

　　把這些問(wèn)題一一列出來(lái)，跟ERP實(shí)施顧問(wèn)或ERP提供商討論，看看他們是如何有效的來(lái)防止這些錯(cuò)誤的發(fā)生，并讓他們提出一些管控的機(jī)制。

　　(三)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析。我們不僅僅是要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，更要了解這個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響因素是什么。如上面提到的存貨周轉(zhuǎn)率，它的計(jì)算公式是銷售成本/平均存貨，注意分母是平均存貨，計(jì)算公式是(月初存貨+月末存貨)/2。

　　若出現(xiàn)我們上述所說(shuō)的供應(yīng)商為了提前收到貨款，就在月末把月初的該進(jìn)的貨都送來(lái)了，就會(huì)導(dǎo)致平均存貨的增加，存貨周轉(zhuǎn)率的降低。我們把這些問(wèn)題都分析清楚了，把他放在桌面上談，看看”供應(yīng)商月末把月初的該進(jìn)的貨都送來(lái)“涉及到多少金額，把這個(gè)金額扣掉，那么庫(kù)存周轉(zhuǎn)率就提高了。