從變革管理 看流程創(chuàng)新路線圖

文：《贏》40期

作者：鼎捷數(shù)智 | 發(fā)布時(shí)間：2014-12-29 00:00:00

　　「知彼、知己」「知理、知用」凝聚變革共識

　　通過「解析大秦帝國 學(xué)策略規(guī)劃與變革管理」課程傳遞的策略規(guī)劃方向與組織執(zhí)行辦法，我們可以首先用「知彼、知己」「知理、知用」來厘清本期案例中的博實(shí)在IT變革管理中遭遇的挑戰(zhàn)。

　　描繪變革管理策略地圖

　　通過下面的策略框架分析，我們可以很清晰的做出博實(shí)的SWOT分析。

　　推動流程改造行動方案

　　如上文所說，「徹底改造IT架構(gòu)，使之從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)價(jià)值，利用IT創(chuàng)新推動，以支持靈活的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?！故遣?shí)的戰(zhàn)略主軸。戰(zhàn)略決定流程，流程決定架構(gòu)。在這個(gè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，我們先來回顧一下博實(shí)的主流程，如何將客戶的個(gè)性化定制信息轉(zhuǎn)換為標(biāo)準(zhǔn)訂單，這就需要市場、銷售、技術(shù)等部門結(jié)合起來，在客戶需求、市場研究的基礎(chǔ)上，制定各種監(jiān)控解決方案的部件，并確保各部件之間能夠匹配。銷售部門接到訂單后，就在系統(tǒng)中進(jìn)行各部件之間的組合，找不到組合就及時(shí)反饋，在短時(shí)間內(nèi)立即建立適當(dāng)?shù)男虏考p易不要使用一些模糊信息，如其他配件。

　　這樣一來，我們似乎就有機(jī)會將客戶的各種個(gè)性化需求，迅速轉(zhuǎn)換為我們的標(biāo)準(zhǔn)化解決方案，以及時(shí)滿足用戶的需求。

　　然而事實(shí)是，博實(shí)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程無法快速適應(yīng)并漸漸無力全面支持這樣的需求。

　　要解決此問題，必須兩手抓，除了IT系統(tǒng)的持續(xù)完善外，博實(shí)還需要進(jìn)行管理變革。主要包括以下幾方面：

　　一、打破部門壁壘，依照流程構(gòu)建管理主線，并注重流程的移動APP 化與碎片化時(shí)間的應(yīng)用。

　　可以看出，博實(shí)目前的管理架構(gòu)主要呈現(xiàn)部門金字塔形式，這樣在業(yè)務(wù)決策方面的響應(yīng)自然慢了很多。而采用流程管理方式，依照工作需要設(shè)計(jì)各種不同的工作流程，并可在流程中設(shè)置不同的角色來完成對應(yīng)的任務(wù)，將角色賦予合適的人即可，一個(gè)人可以多個(gè)角色，一個(gè)角色也可以分配給多個(gè)人。

　　因此，當(dāng)角色滿足不了流程的響應(yīng)要求時(shí)，我們首先要回顧的是流程設(shè)置是否合理，是否需要重新設(shè)置流程，或?qū)⒔巧匦乱?guī)劃，以保證可執(zhí)行性。

　　要注意的是，在流程IT 化的同時(shí)，更需要在新技術(shù)的支持下進(jìn)行移動辦公，這樣流程中的角色可以利用會議間歇、上下班、候車乘車等各種碎片時(shí)間，在手機(jī)或平板電腦等終端上，快速審批流程，從而提升流程速度。

　　二、內(nèi)部協(xié)同弱化KPI，利用大數(shù)據(jù)來優(yōu)化流程。

　　在企業(yè)管理中，績效考核本身并沒有錯(cuò)，但從部門管理角度出發(fā)設(shè)計(jì)的KPI，對于公司整體的業(yè)務(wù)流程并非較優(yōu)的產(chǎn)出。只有從流程的角度，使得整個(gè)流程能依照標(biāo)準(zhǔn)順利執(zhí)行,才是對整體業(yè)務(wù)流程的較優(yōu)產(chǎn)出。

　　因此，我們可以考核每個(gè)角色對流程的貢獻(xiàn)，進(jìn)而考核到人，讓員工的工作注意力，更關(guān)注到流程上來，從而保障流程的順利運(yùn)行。

　　三、將流程的梳理工作從項(xiàng)目專案轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)常態(tài)。

　　在流程優(yōu)化的初期，由于各部門較為關(guān)注，因此企業(yè)可以在短時(shí)間內(nèi)見到一定的效益。然而一旦關(guān)注力度不夠，流程無法持續(xù)完善，必然又回到原來的窘境，流程無法很好的支撐業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　因此，筆者建議博實(shí)在全新設(shè)立了多個(gè)與IT充分融合的業(yè)務(wù)組織的同時(shí)，還需要建立一個(gè)流程管理部門，直接向總經(jīng)理匯報(bào)，專注于流程的持續(xù)優(yōu)化，并協(xié)調(diào)各部門人員在流程的角色設(shè)定，確保流程執(zhí)行達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。

　　四、流程優(yōu)化實(shí)施，60-90天快跑。

　　管理變革不是一步到位的，流程的重塑同樣也非一蹴而就。博實(shí)可以先做一些對業(yè)務(wù)比較重要的流程，實(shí)施見效后，再推行其他流程的創(chuàng)新，同時(shí)還需定期回顧，持續(xù)優(yōu)化。

　　根據(jù)筆者多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可分以下步驟具體施行：

　　1、選定流程(半周)：

　　針對選定改善的流程，進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)研，收集問題信息。

　　2、組建團(tuán)隊(duì)(半周)：

　　依照流程涉及的部門，挑選業(yè)務(wù)骨干，共同修訂流程，同時(shí)啟動項(xiàng)目。

　　3、收集建議 (一周)：

　　收集改善建議或問題，并將其轉(zhuǎn)化為合理化建議后，將改善建議分成四類。

　　第一類：立即行動(小組成員得到授權(quán)，且有能力完成)

　　第二類：上推(小組成員需要得到授權(quán)才能行動，有能力完成)

　　第三類：內(nèi)拉(小組成員得到授權(quán)，但無能力完成)

　　第四類：上推、內(nèi)拉(小組成員沒有得到授權(quán)，且無能力完成)

　　其中，我們只關(guān)注立即行動。值得注意的是：上推經(jīng)過授權(quán)后可轉(zhuǎn)換為立即行動，內(nèi)拉在找到資源支持后，也可轉(zhuǎn)換為立即行動。

　　4、行動改善(五周)：

　　選擇可以立即行動的建議，小組成員共同將其分為四類形態(tài)。

　　第一類：高山(可能有較大收益，但無法在90天之內(nèi)完成)

　　第二類：丘陵(可能有較大收益，且可以在90天之內(nèi)完成)

　　第三類：平地(收益一般，且可以在90天之內(nèi)完成)

　　第四類：峽谷(收益很小，且無法在90天之內(nèi)完成)

　　其中，我們只關(guān)注屬于丘陵的改善建議，并將任務(wù)指派給小組成員負(fù)責(zé)落實(shí)。值得注意的是：高山或平地的合理化建議，在今后的工作中，由于情況的改變，有可能成為丘陵型的合理化建議，這時(shí)就可以行動了。

　　5、IT 系統(tǒng)固化(一周)：

　　新流程梳理完畢后，將流程固化在IT系統(tǒng)中，以提高流程流轉(zhuǎn)的效率，減少等待，同時(shí)避免角色遺忘自己的任務(wù)，并為今后的數(shù)據(jù)分析提供條件。

　　6、測試運(yùn)行(一周)：

　　將新流程進(jìn)行試運(yùn)行，并及時(shí)調(diào)整不足。

　　7、新流程定期回顧，表彰相關(guān)角色與人員。

　　創(chuàng)新的落地，你還要注意……

　　除此之外，筆者另外還有一些經(jīng)驗(yàn)期望對博實(shí)的業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新有所幫助。

　　在新流程運(yùn)行一段時(shí)間后，完全可以從流程中抽取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，看看哪一步對業(yè)務(wù)有不適當(dāng)?shù)挠绊?，角色的設(shè)定是否合理，是否有需要修改的流程。

　　同時(shí)，利用每周例會的機(jī)會，確保及時(shí)推動流程的實(shí)施，有沖突時(shí)，采用3分鐘之內(nèi)的討論原則，達(dá)不成一致的時(shí)候，先擱置爭議，優(yōu)先處理沒有爭議的任務(wù)。

　　IT系統(tǒng)的選擇，為確保數(shù)據(jù)接口的統(tǒng)一，優(yōu)先考慮由ERP系統(tǒng)的供應(yīng)商提出解決方案，從而可以減少基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，加強(qiáng)系統(tǒng)之間的協(xié)助與整合。

　　流程創(chuàng)新的方案，除了要考慮各種瀏覽器的兼容性外，還要考慮移動化的兼容性。APP應(yīng)用程序即能方便現(xiàn)場一線員工或各級角色利用碎片時(shí)間，在手機(jī)或其他終端上加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)。

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